企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后的文化融和研究

　　一、一般模式下企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合分析
　　企業(yè)文化構(gòu)成及差異分析。企業(yè)文化的構(gòu)建要素中，國(guó)家文化、地區(qū)文化、時(shí)代文化、企業(yè)創(chuàng)始階段的領(lǐng)導(dǎo)文化等都是影響企業(yè)文化形成和發(fā)展的重要因素。不同國(guó)家的企業(yè)必然存在不同的企業(yè)文化，這是由不同民族長(zhǎng)期以來(lái)形成的思維方式這一整體性因素和個(gè)別企業(yè)形成與發(fā)展過(guò)程中所形成的特質(zhì)這一個(gè)體性因素所決定的。一般來(lái)講，企業(yè)文化可以分解為基于國(guó)家文化的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)行為管理模式�；舴蛩固沟略趯�(duì)跨國(guó)企業(yè)的員工進(jìn)行研究后，歸納總結(jié)了國(guó)家文化的五個(gè)緯度，并以此研究企業(yè)價(jià)值觀；威廉·大內(nèi)從雇用、決策、責(zé)任、控制以及職工職業(yè)發(fā)展等角度構(gòu)建并研究分析企業(yè)行為管理模式。企業(yè)文化是企業(yè)存在和發(fā)展的精神動(dòng)力和內(nèi)在基礎(chǔ)，科學(xué)分析企業(yè)文化的構(gòu)成要素及其對(duì)不同文化整合并形成新文化的過(guò)程的影響是企業(yè)并購(gòu)文化整合的基本保障。企業(yè)文化大致包含三個(gè)層次：顯性層、中介層和內(nèi)核層。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合也表現(xiàn)在這三個(gè)層次上。
　　顯性層文化。企業(yè)呈現(xiàn)出的外表顯性文化，包括企業(yè)日常運(yùn)行中的行為和物質(zhì)文化。在跨國(guó)并購(gòu)中，雙方企業(yè)在公司名稱、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、廣告宣傳、產(chǎn)品外在設(shè)計(jì)、企業(yè)信譽(yù)效應(yīng)、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)人際關(guān)系和諧程度等方面都可能存在很大的差異，這些都屬于表層文化的差異。
　　中介層文化。所謂中介層文化就是指企業(yè)在發(fā)展中建構(gòu)的制度文化，是企業(yè)的各種規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則和組織原則及形態(tài)的總和。它是企業(yè)文化的鏈接層，是將企業(yè)物質(zhì)文化和精神文化粘合在一起的關(guān)鍵要素。任何一個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)體制、管理制度和行為準(zhǔn)則，它們是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同智慧的結(jié)晶，在企業(yè)不斷發(fā)展和完善過(guò)程中形成。企業(yè)的組織形態(tài)和管理模式體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念和發(fā)展路徑，反映了企業(yè)在制度文化層面的個(gè)性。不同企業(yè)間的中介層文化都會(huì)存在一定的差別，中介層文化的處理和協(xié)調(diào)是保證不同企業(yè)文化整合的重要環(huán)節(jié)。
　　內(nèi)核層文化。企業(yè)的內(nèi)核文化是企業(yè)的信仰和靈魂，是企業(yè)深層價(jià)值觀、發(fā)展理念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。內(nèi)核文化滲透于企業(yè)成員的內(nèi)心深處，是企業(yè)文化的核心和根基。內(nèi)核文化的差異最難融合，但卻是跨國(guó)文化整合中決定性的環(huán)節(jié)。表層文化的融合可以在短期內(nèi)完成，也可以造成一種協(xié)調(diào)的假象；但內(nèi)核文化的融合，將是一個(gè)漫長(zhǎng)而且差異幾乎不可能完全消除的過(guò)程，如果處理不當(dāng)將為并購(gòu)后的新企業(yè)文化的形成和發(fā)展埋下隱患。
　　根據(jù)以上對(duì)企業(yè)文化在不同層面的分析，并購(gòu)后形成的新企業(yè)要求企業(yè)內(nèi)部在以上方面保持一致，這就需要對(duì)存在差異的企業(yè)文化進(jìn)行有效的整合，以期實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。
　　企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的階段。企業(yè)跨國(guó)文化整合是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，大體要經(jīng)過(guò)四個(gè)階段：初步了解階段、矛盾展現(xiàn)階段、協(xié)調(diào)適應(yīng)階段和新文化生成階段。
　　初步了解接觸階段，指跨國(guó)并購(gòu)前的調(diào)研階段及并購(gòu)實(shí)施初期，并購(gòu)雙方進(jìn)行意向性接觸，整體性地了解對(duì)方文化。這個(gè)階段的特點(diǎn)是對(duì)不同文化的新奇感和興奮感，盡管也可能會(huì)存在一定程度的抵觸和沖突，但兩種文化能在短期內(nèi)協(xié)調(diào)相處。該階段的主要任務(wù)是雙方進(jìn)行考察評(píng)估，制定初步整合方案。
　　矛盾展現(xiàn)階段。隨著企業(yè)并購(gòu)整合的深入，原來(lái)的兩種不同的企業(yè)文化之間本質(zhì)的、深層次的矛盾開(kāi)始顯現(xiàn)，不同的思維模式、管理價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念之間的矛盾逐漸公開(kāi)，主要表現(xiàn)為差異的范圍和程度擴(kuò)展、不能順暢溝通、壓制異文化等。在這種狀況下，并購(gòu)方應(yīng)積極采取措施，對(duì)沖突進(jìn)行分析研究，找到突破口，對(duì)員工進(jìn)行跨文化敏感性訓(xùn)練，打破員工內(nèi)心的文化障礙，找出文化差異和沖突的關(guān)鍵部位，調(diào)整策略，加強(qiáng)文化融合。
　　協(xié)調(diào)適應(yīng)階段。盡管采取了針對(duì)解決矛盾沖突的措施，并購(gòu)雙方的文化差異往往會(huì)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)繼續(xù)存在并產(chǎn)生影響。在兩種不同文化融合過(guò)程中，可能會(huì)產(chǎn)生兩種情況：通過(guò)有效溝通，雙方達(dá)成共識(shí)；溝通不利，或者缺乏共識(shí)的基礎(chǔ)，雙方被動(dòng)消極適應(yīng)。發(fā)展到這一階段，雙方要加深理解，達(dá)到知己知彼，并能以一種寬容的心態(tài)承認(rèn)并接受對(duì)方文化，打造一種融合雙方優(yōu)點(diǎn)的制度體系的良好基礎(chǔ)。
　　新文化生成階段�？鐕�(guó)并購(gòu)后形成的新企業(yè)文化，絕不僅僅是兩種原有企業(yè)文化的全部累加，也不是某些規(guī)章制度的簡(jiǎn)單拼湊，而是兩種企業(yè)文化根據(jù)新的發(fā)展形勢(shì)，在總體發(fā)展戰(zhàn)略要求下，擯棄原有兩種文化中不協(xié)調(diào)的成分、完全滲透融合之后形成的一種適應(yīng)新企業(yè)的全新文化。
　　以上四個(gè)階段原則上涵蓋了企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的整個(gè)過(guò)程，但因企業(yè)的具體情況不同，每個(gè)企業(yè)在不同階段經(jīng)歷的時(shí)間或遇到的情況會(huì)有所不同。
　　企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的策略。一般來(lái)講，文化整合的策略存在三種模式：
　　取代模式：也稱作同化模式，即用并購(gòu)方的企業(yè)文化取代被并購(gòu)企業(yè)的文化。當(dāng)并購(gòu)方文化為強(qiáng)勢(shì)文化，而被并購(gòu)方文化屬于認(rèn)同度較低的弱勢(shì)文化時(shí)，可以采取該模式。取代不是一個(gè)強(qiáng)制性殖民的過(guò)程，而是以雙方意愿為前提，在被并購(gòu)方完全認(rèn)同并購(gòu)方文化的基礎(chǔ)上，對(duì)被并購(gòu)方文化進(jìn)行改造性重塑。
　　隔離模式：隔離亦即存異，并購(gòu)雙方各自保持自己原有的企業(yè)文化。當(dāng)并購(gòu)雙方企業(yè)文化存在較大差異，相互排斥，而且短期內(nèi)不可融合的情況下可采取該模式。該模式容易造成“一企兩制”的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。
　　融合模式：區(qū)別于物理概念上的混合，是一個(gè)不同要素之間發(fā)生化學(xué)反應(yīng)之后的相互滲透和融合、并生成包含雙方精華的新事物的化學(xué)過(guò)程。它適用于并購(gòu)雙方企業(yè)都是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，且都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化。融合的過(guò)程是取長(zhǎng)補(bǔ)短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的過(guò)程，是企業(yè)文化在新環(huán)境下自我發(fā)展的過(guò)程。但該模式是一種理想化的狀態(tài)，受制于很多現(xiàn)實(shí)因素。
　　無(wú)論哪種模式，其整合的目的并不是完全消除企業(yè)文化的差異或多樣性，而是吸收對(duì)方企業(yè)文化中部分有益的價(jià)值觀和行為模式，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)文化協(xié)同。
　　二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的跨文化構(gòu)并
　　有效的文化整合不是簡(jiǎn)單的移植或改造，而是找到不同文化之間的契合點(diǎn)，科學(xué)地培育新文化。戈帕將印度塔塔公司國(guó)外成功并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)歸結(jié)為塔塔不是一個(gè)征服者，而是一名企業(yè)的合作者的并購(gòu)理念。郭臺(tái)銘認(rèn)為，成功的跨國(guó)并購(gòu)不是簡(jiǎn)單的“并購(gòu)”，而是“構(gòu)并”，即搭建平臺(tái)，并肩作戰(zhàn)。這是后發(fā)型企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成功的首要法則。
　　企業(yè)文化有強(qiáng)弱之分，一種企業(yè)文化的強(qiáng)弱，取決于企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展歷史、員工的流動(dòng)程度以及母國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。一般情況下，企業(yè)母國(guó)經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)、企業(yè)規(guī)模越大、歷史越悠久、員工流動(dòng)性越小并且企業(yè)文化建設(shè)重視程度越高，其文化勢(shì)力就越強(qiáng)。但發(fā)展中國(guó)家的后發(fā)型企業(yè)中也有強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化，發(fā)達(dá)國(guó)家的先發(fā)型企業(yè)中也有弱勢(shì)文化，因?yàn)閺?qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)僅僅是相對(duì)的動(dòng)態(tài)發(fā)展的概念，呈現(xiàn)出一定的生命周期性。強(qiáng)勢(shì)文化不但對(duì)本企業(yè)員工具有很強(qiáng)的導(dǎo)向作用和約束力，還具有很強(qiáng)的外向張力。在跨國(guó)并購(gòu)中，如果并購(gòu)方企業(yè)文化為強(qiáng)勢(shì)文化，那么它將對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的文化產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。目前，中國(guó)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)一般都是后發(fā)型強(qiáng)勢(shì)文化企業(yè)，被并購(gòu)方一般是先發(fā)型強(qiáng)勢(shì)或弱勢(shì)企業(yè)。根據(jù)常規(guī)理論分析，強(qiáng)強(qiáng)型企業(yè)文化的并購(gòu)整合一般采用融合模式，強(qiáng)弱型企業(yè)文化的并購(gòu)整合一般采用取代模式，盡管中國(guó)企業(yè)在全球市場(chǎng)中還存在的一些問(wèn)題并且海外認(rèn)同度不高，但中國(guó)在海外進(jìn)行并購(gòu)的企業(yè)一般為強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，其企業(yè)文化屬于強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化，被并購(gòu)企業(yè)雖然可能屬于弱勢(shì)企業(yè)，但其存在的先發(fā)型國(guó)家環(huán)境和長(zhǎng)期形成的文化屬于強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化，因此，融合模式仍是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的最佳模式。
　　企業(yè)跨文化融合是一個(gè)內(nèi)在反應(yīng)的化學(xué)過(guò)程，是圓潤(rùn)的，是不同文化重新生成一個(gè)有機(jī)的文化體的過(guò)程，“和諧”是有機(jī)體的主旨精神。在企業(yè)文化價(jià)值觀上，并購(gòu)雙方都應(yīng)以誠(chéng)實(shí)、創(chuàng)新和客戶需求為企業(yè)的核心價(jià)值，這種文化體系間的兼容性為文化融合奠定了基礎(chǔ)，盡管涉及到細(xì)節(jié)層面的具體處事方式、方法及行為規(guī)范，不同國(guó)家和環(huán)境下的員工可能會(huì)存在差異。
　　三、結(jié)語(yǔ)
　　中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)有其獨(dú)特性，這里既有全球的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀，又有中國(guó)的特殊國(guó)情；中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合也具有自己的特色，中國(guó)企業(yè)是后發(fā)型企業(yè)，中國(guó)的傳統(tǒng)文化是“和諧”思想，這決定了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合將采用“融和”模式。

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