論高校人事管理制度改革

　　【摘 要】大學(xué)的人事制度改革進程與企業(yè)相比已經(jīng)滯后。其原因在于事業(yè)單位人事制度改革遭遇到制度環(huán)境的難題，同時改革本身也存在一些問題，涉及人事制度改革的自主權(quán)、人事改革政策或項目的系統(tǒng)配套、人事改革中制度空擋等。所以由原來的人事管理向人力資源管理已成為一種必然，探索新的改革方向和措施。
　　【關(guān)鍵詞】高校；人事管理；改革
　　多年來高校人事工作以一種純行政事務(wù)型的管理形式運作，側(cè)重人的使用和管理，諸如接收錄用、工資晉級、人事調(diào)整、職務(wù)晉升、檔案管理、退離休工作等成為高校人事工作的主旋律。這種人事管理存在諸多弊端，越來越不能滿足高校發(fā)展的需要，迫切需要改革，而改革的關(guān)鍵是實現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)軌。
　　1 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較
　　與傳統(tǒng)的人事管理相比，人力資源管理是一種更深入和更全面的新型管理形式，兩者有根本的差異，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
　　1.1 管理的觀念不同
　　傳統(tǒng)人事管理視人力為成本，現(xiàn)代人力資源管理則視人力為資源。由于人力投資（工資、獎金、福利費、培訓(xùn)費等）計入生產(chǎn)成本，因此過去社會組織想方設(shè)法減少人力投資以降低成本，以提高產(chǎn)品競爭力。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，以舒爾茨為代表的一些學(xué)者提出了人力資本理論。他們認為，人力資源不僅是自然性資源，而且更重要的是一種資本性資源。人力資本的投資收益率高于一切其它形態(tài)資本性投資收益率。此后，國外人力資源理論的研究逐漸升溫，人力資源及其投資的重要性逐漸為世界各國所接受。
　　1.2 管理的模式不同
　　傳統(tǒng)人事管理多為被動反應(yīng)型的操作式管理，現(xiàn)代人力資源管理多為主動開發(fā)型的策略式管理。傳統(tǒng)的人事管理主要是按照上級決策進行組織分配和處理，多為事中和事后，是被動反應(yīng)型的/管家0式管理，表現(xiàn)為一種操作式的管理模式。而人力資源管理由于它是實現(xiàn)社會人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，因此使它呈現(xiàn)出主動開發(fā)的特點，表現(xiàn)為一種策略式的管理模式。
　　2 我國高校人事管理中存在的主要問題
　　多年來高校的人事制度改革一直是形式多于措施，而措施又多于實施。舊思維方式的慣性以及體制的內(nèi)在弊端使得高校人力資源管理差強人意。由此，在高等教育急劇膨脹的過程中，出現(xiàn)了人力資源相對過剩與絕對匱乏的矛盾，具體體現(xiàn)在以下幾個方面[1-2]。
　　首先，非教學(xué)人員呈膨脹過剩態(tài)勢。由于不注重投入產(chǎn)出效益比，人員引進比例缺乏嚴格的科學(xué)依據(jù)和調(diào)控措施，非教學(xué)人員的引入往往受到解決教職工后顧之憂及照顧家屬等思路影響而失控。引入的非教學(xué)人員由于缺乏系統(tǒng)的潛能開發(fā)和合理調(diào)配，出現(xiàn)大量的隱形過剩現(xiàn)象。
　　其次，人員缺乏合理流動。由于長期的計劃經(jīng)濟體制，以致非教學(xué)人員缺乏合理流動，而高校聘用臨時工則有較大的自主權(quán)，這進一步加劇了該類人員的隱形過剩，并使他們有一種潛在的處優(yōu)感及無為感。這種心態(tài)往往可造成一種富有連帶性質(zhì)的惡性循環(huán)，助長懶惰心態(tài)的滋生與蔓延，并容易產(chǎn)生思維的僵化，對改革與發(fā)展造成一種韌性抗拒。
　　再次，教學(xué)與非教學(xué)人員的工作量缺乏明確的可比尺度，導(dǎo)致了平均主義盛行。這種分配的模糊化必然導(dǎo)致另一種形式的人力資源的隱形浪費，因為財務(wù)調(diào)控措施失衡必然挫傷甚至壓抑人的積極性，而非教學(xué)人員收入與教學(xué)人員收入持平乃至超出教學(xué)人員收入則混淆了簡單勞動與復(fù)雜勞動的區(qū)別，無法體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬的原則。
　　3 加強高校人力資源管理的對策
　　3.1 最根本的轉(zhuǎn)變是思想觀念的轉(zhuǎn)變[3]
　　傳統(tǒng)人事管理是建立在把人假設(shè)為經(jīng)濟人的基礎(chǔ)上，更多的是看到人的自然屬性。人力資源管理是建立在完整、豐富的人性假設(shè)的基礎(chǔ)上，不是只抓人性中的一個片段，而是對完整、豐富的人性予以全面尊重。因此，只有實現(xiàn)觀念的轉(zhuǎn)變才能帶來管理方式的轉(zhuǎn)變，才能有管理目的和結(jié)果的轉(zhuǎn)變。
　　3.2 最重要的措施是真正推行聘用制
　　高校在全面推行聘用制的基礎(chǔ)上，要確實有效地采取以下措施：
　　1）健全分配激勵機制。在國家政策指導(dǎo)下，進一步加大搞活學(xué)校內(nèi)部分配的力度，擴大學(xué)校分配自主權(quán)，建立重實績、重貢獻、向高層次人才和重點崗位傾斜的分配激勵機制。高校要積極探索適合本單位特點的多種分配形式和辦法。根據(jù)效率優(yōu)先、兼顧公平、生產(chǎn)要素參與分配的原則，探索建立以崗定薪、按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬、以崗位工資為主要內(nèi)容的校內(nèi)分配辦法。要將教職工的工資收入與崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實際貢獻以及成果轉(zhuǎn)化中產(chǎn)生的社會效益和經(jīng)濟效益等直接掛鉤，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，充分發(fā)揮工資的激勵功能。在管理中引入競爭機制，對學(xué)科帶頭人、骨干教師要提高他們的待遇。在專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘中，鼓勵破格。讓真正有才華的教師工作上舒心，生活上安心，事業(yè)上有成就感。形成教師隊伍結(jié)構(gòu)的優(yōu)勝劣汰的競爭機制，建立一批造詣精深的學(xué)術(shù)梯隊。
　　2）形成人才合理流動的機制。人力資源管理部門（人事處）要強化校內(nèi)人才流動服務(wù)職能，承擔(dān)本校教師及專業(yè)人員的人才交流工作。待聘、落聘等富余人員可通過學(xué)校人力資源管理部門與所在地政府人才交流機構(gòu)形成的網(wǎng)絡(luò)，在學(xué)校之間、地區(qū)之間進行流動，也可由所在地政府人事部門所屬的人才交流機構(gòu)實行人事代理。政府人事部門所屬的人才交流機構(gòu)應(yīng)積極為高校人才的流動提供服務(wù)。
　　3）開展績效評估[5]。目前高校在績效考評中，比較流行的做法是要求每位教職工根據(jù)自己完成的年度工作填寫一份年度考核表�？荚u等級分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四種，考評等級的決定方法欠科學(xué)，流于形式。績效考評包括對教職員工工作績效的考核與評估。考核是一個客觀的過程，是對每一位教職員工的工作業(yè)績的完成數(shù)量與質(zhì)量進行考核的過程，需要由具體的數(shù)值來說話。而評估則是一個主觀與客觀統(tǒng)一的過程。對每一位教職員工來講，不同的工作性質(zhì)，可能其工作無法實現(xiàn)量化，還有像工作態(tài)度、教學(xué)質(zhì)量等要素也很難量化得很準確，或者說對其工作量化的管理成本會顯得高昂，因此，這就有必要讓其主管來評定。
　　【參考文獻】
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　　[責(zé)任編輯：鄧麗麗]

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