關(guān)于“三細(xì)”管理模式,提升經(jīng)營管理效益的研究

　　[摘 要]油田開發(fā)中后期，精細(xì)管理、精細(xì)注采對于油田發(fā)展尤為重要，過去粗放型管理不再符合現(xiàn)在生產(chǎn)實際。面對前所未有的各種經(jīng)營、開發(fā)工作困難，油藏經(jīng)營管理七區(qū)探索出“三細(xì)”管理新思路和新方法，有效改善并提升了單位的經(jīng)營及開發(fā)效益。
　　[關(guān)鍵詞]三細(xì) 管理 提升 效益
　　中圖分類號：F2721 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）20-0153-01
　　引言
　　近年來，采油一廠油藏經(jīng)營管理二區(qū)面對油藏開發(fā)和經(jīng)營管理的各種困難，積極探索、總結(jié)提煉管理經(jīng)驗，摸索出“三細(xì)”精細(xì)化管理方法，夯實了管理基礎(chǔ)，堵塞了管理漏洞，使得單位的經(jīng)濟(jì)效益和管理效益得到逐步提升。
　　一、“三細(xì)”管理涵義
　　在基層采油區(qū)，管理的主體由班子、班組、個人構(gòu)成，管理的內(nèi)容由地面、井筒、地下構(gòu)成，管理的程序由事前、事中、事后構(gòu)成，它們覆蓋了采油區(qū)所有的工作。
　　“三細(xì)”管理即：管理主體細(xì)、管理內(nèi)容細(xì)、管理程序細(xì)。在管理主體上，油藏經(jīng)營管理二區(qū)建立了班子、班組、個人三主體的管理模型，完善了以利益驅(qū)動為方式的激勵機(jī)制、以行為規(guī)范為準(zhǔn)則的制約機(jī)制和以價值認(rèn)同為核心的發(fā)展機(jī)制。在管理內(nèi)容上，以油藏經(jīng)營的單井措施效益為核心，以工藝管理為紐帶，全面提升油田開發(fā)全過程的效益。在管理程序上，扣緊事前、事中、事后三個管理程序，建立以經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向的采油區(qū)管理體系，實現(xiàn)效益的事前預(yù)測、事中控制、事后評價。
　　二、“三細(xì)”精細(xì)化管理的實施應(yīng)用
　�。ㄒ唬┤耸且粋�單位的主體，管好人是單位管理的核心。油藏經(jīng)營管理二區(qū)結(jié)合多年管理工作經(jīng)驗總結(jié)做到三個加強(qiáng)。
　　一是加強(qiáng)班子建設(shè)。以打造學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、務(wù)實型、服務(wù)型、團(tuán)結(jié)型、清廉型班子為目標(biāo)，提升黨員干部教育引導(dǎo)群眾、組織引領(lǐng)群眾、關(guān)心服務(wù)群眾的意識和本領(lǐng)；進(jìn)一步完善區(qū)務(wù)公開、民主管理和一人一事的思想政治工作等規(guī)章制度，提升班子的領(lǐng)導(dǎo)和管理水平。
　　二是加強(qiáng)班組建設(shè)。以“標(biāo)桿”班組建設(shè)為載體，大力營造“人人爭先、班組領(lǐng)先”的文化氛圍。通過每月一次的班組工作質(zhì)量評比，對班組的產(chǎn)量、成本、現(xiàn)場設(shè)備管理、班組人員管理等方面進(jìn)行綜合績效考評和獎懲，提高了班組的整體素質(zhì)和工作能力。
　　三是加強(qiáng)全員素質(zhì)培訓(xùn)。發(fā)動職工進(jìn)行崗位發(fā)展規(guī)劃，實施以“爭做學(xué)習(xí)型、知識型、技能型、創(chuàng)新型職工，爭當(dāng)崗位排頭兵，爭創(chuàng)金牌職工”為內(nèi)容的“三爭”活動，單位從技術(shù)理論、實際操作、崗位表現(xiàn)三個方面進(jìn)行考核評定出五星、四星、三星職工，季度、年度評選崗位排頭兵，激勵職工努力工作、不斷進(jìn)步。
　�。ǘ�）瞅準(zhǔn)三個管理內(nèi)容，實現(xiàn)科學(xué)開發(fā)。油藏經(jīng)營管理七區(qū)總結(jié)多年來的開發(fā)經(jīng)驗，堅持“動靜結(jié)合”的觀點，在工作中瞄準(zhǔn)地下、井筒、地面三個油田開發(fā)管理內(nèi)容，科學(xué)分析、細(xì)化措施，提升了油藏開發(fā)的精細(xì)化水平。
　　在地下管理方面，針對所管理的15-25、15-8及15-35東結(jié)合部的油砂體等靜態(tài)情況，根據(jù)單元的油藏特征、井網(wǎng)分布、開采歷史、開發(fā)現(xiàn)狀，探索實施了“油藏分級、注采井分類、管理考核分層次”的管理法，逐步解決開發(fā)矛盾。
　　在井筒管理方面，積極開展油水井單井、井組注采分析，加強(qiáng)單井井筒的管理。根據(jù)油井產(chǎn)能、靜壓、油水分析等資料變化，完善制定月度“一井一策”，對每口井的“五小”維護(hù)，做到實施前優(yōu)化論證，實施中專人負(fù)責(zé)現(xiàn)場監(jiān)督，實施后措施效果加密跟蹤，資料數(shù)據(jù)進(jìn)行去偽存真，措施有效率達(dá)到95%，并依據(jù)措施油井產(chǎn)狀恢復(fù)時間和數(shù)據(jù)變化，修正后期的措施周期。通過實行“一井一策”管理，抽油機(jī)井的工作狀況日趨優(yōu)化，工況合理區(qū)井達(dá)68%以上。
　　在地面管理方面，從現(xiàn)場生產(chǎn)管理的科學(xué)和量化入手，把日常維護(hù)各個管理節(jié)點分解落實到班子、班組、個人，做到“每個控制點有人管，每個人都負(fù)責(zé)固定的控制點”。
　　（三）緊扣三個管理程序，實現(xiàn)精細(xì)管理。油藏經(jīng)營管理七區(qū)將事前計劃預(yù)測、事中監(jiān)督控制、事后效益評價貫穿于開發(fā)管理內(nèi)容細(xì)、管理主體細(xì)的全過程，使每項工作都嚴(yán)格按照“三個管理程序”逐步實施，真正形成了“不斷總結(jié)、不斷完善、不斷提高”的良性循環(huán)模式。
　　在事前分析程序，堅持“先算后干”的思路，通過分析所管轄油藏的單井措施效益，堅持以效益定取舍，優(yōu)化成本投入方向，加大了對注水效果較好區(qū)塊和油水井的投入，減少對薄油層、高水淹、開發(fā)難度大的單井的投入。并通過建立和完善成本預(yù)警機(jī)制，確保責(zé)任成本指標(biāo)按計劃運(yùn)行。
　　在事中控制程序，以班組為單位，實施了精細(xì)控制管理，將影響單井效益的過程各個因素制定出詳細(xì)嚴(yán)格的工作標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和成本控制標(biāo)準(zhǔn)，并落實到崗位、個人；堅持“日跟蹤、旬對比、月分析”，確保質(zhì)量、成本始終處于可控狀態(tài)。
　　在事后評價程序，通過實施單井效益綜合評價機(jī)制，對井筒、作業(yè)、人員等進(jìn)行綜合評價，把成本核算細(xì)化到單井，進(jìn)行盈虧平衡分析和經(jīng)濟(jì)效益評價排序，明確每口單井的分步管理對策，實現(xiàn)了可控成本的全方位、全過程精細(xì)化管理和持續(xù)改進(jìn)。
　　三、實施成效
　　1.基礎(chǔ)管理水平有新提高。員工自覺遵守安全環(huán)保規(guī)程，設(shè)備完好率達(dá)99%以上，井站達(dá)標(biāo)率、設(shè)備完好率、“五率一線”合格率等基礎(chǔ)管理指標(biāo)均保持在98%以上，油井綜合利用率達(dá)86.9%。
　　2.油田開發(fā)指標(biāo)再上臺階。高、中、低效井產(chǎn)油所占比例由2011年的79%、12%和9%，分別轉(zhuǎn)化為2012年的82%、13%和5%，含水上升率由3.44%降至1.23%，自然遞減率由17.1%降低到16.34%（包括3口井況問題造成的長關(guān)井）。
　　3.隊伍和諧氛圍日益濃厚。采油區(qū)以基層家文化體系建設(shè)為突破口，積極發(fā)動職工參與家文化建設(shè)，提煉了“以人為本，以隊為家；精細(xì)管理，科學(xué)開采；率先發(fā)展，和諧共贏”的團(tuán)隊精神，統(tǒng)一了價值觀，規(guī)范了操守行為，職工隊伍的凝聚力、戰(zhàn)斗力和創(chuàng)新力顯著增強(qiáng)。
　　4.經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)一步提高。躺井率降低了2%，減少維護(hù)工作量10%，措施有效率達(dá)93%以上，壓減低效和無效的工作量800多萬元。

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