酒店經(jīng)營管理的成本控制策略

　　目前，市場經(jīng)濟體制下市場競爭日趨激烈，外部經(jīng)營環(huán)境也日益惡化，酒店如果要長久的生存和發(fā)展，就必須減少和控制成本。而且完善的成本控制能夠體現(xiàn)酒店經(jīng)營管理人員的水平，為酒店帶來良好的經(jīng)濟效益。本文分析和研究了如何對酒店經(jīng)營管理成本進行控制，并根據(jù)對酒店經(jīng)營管理成本構成及特點的分析，對成本控制提出了一些策略。
　　一、酒店經(jīng)營成本構成
　　從廣義上分析，營業(yè)成本和費用都屬于酒店的經(jīng)營成本，文章中使用到的全部都是廣義的概念，核算科目和一般的企業(yè)也沒有很大的區(qū)別，包含四個項目，即一級科目中的營業(yè)成本、營業(yè)費用、管理費用、財務費用，二級核算科目根據(jù)每個酒店的具體情況設置，三級核算科目基本都是根據(jù)一般部門設置。
　　二、酒店經(jīng)營成本構成特點
　　通過分析構成總運營成本的比例，組成酒店運營成本的項目主要包含三個，即人員的工資、飲料喝食品成本、水電的消耗。它們加在一起的比例占總成本的80%，酒店運營非常需要解決這三個項目的占據(jù)比例。人員的工資占總成本的比例大概為20%，餐飲成本占總成本的30%，水電占總成本的30%。根據(jù)每個部門的成本和毛利潤，每個部門都會有自己本身特點的存在�？头坎砍杀敬蟾庞�50%是折舊和攤銷成本，30%是工作人員的工資，40%～50%是毛利率的占據(jù)比例，是這里最高的，總成本在壓縮性上沒有很高的空間，餐飲方面，生產(chǎn)和原材料成本與勞動成本約占65%，控制余地很大。部門的毛利率可以從采購、管理等進行減少和降低。
　　三、經(jīng)濟型酒店成本控制的必要性
　　成本控制控制對酒店管理非常有必要，能夠提高酒店的競爭能力、經(jīng)營管理能夠加強，酒店可以通過成本控制把酒店的成本降低，從而提高酒店的利潤，促進酒店長久的發(fā)展和經(jīng)營。
　　（一）有效應對低價競爭
　　隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，供求的關系影響著酒店的價格。即使政府部門和酒店行業(yè)協(xié)會制定了一些行業(yè)規(guī)則避免酒店價格戰(zhàn)的發(fā)生，但現(xiàn)在酒店行業(yè)已經(jīng)是買方市場，越來越多的消費者愿意選擇價格比較經(jīng)濟的酒店。現(xiàn)在的酒店為了獲取足夠的顧客，大部分都會選擇降價，這也體現(xiàn)了市場規(guī)律的大趨勢。所以，價格高低的改變不是用行政手段就可以阻止的。
　　現(xiàn)在的酒店會有兩種形式進行降價，第一，單存的降價，指把入住酒店的價格直接降低；第二，在成本控制的前提下進行降價，即對酒店成本進行降低。第一種形式會激發(fā)顧客的入住需求，但帶來的后果是會讓顧客覺得酒店服務質(zhì)量不好，反而會讓顧客不選擇居住，導致酒店的競爭能力減弱。由此可見，單純的降價會帶來很多負面的影響。第二種形式是通過控制九點的成本，從而降價，成本控制可以讓酒店有更大的空間進行價格的制定，可以利用更低的價格提高入住率，能夠有效應對同行業(yè)的競爭，獲取利潤的最大化，能夠提高酒店的競爭力，讓酒店在激烈的競爭中占據(jù)一席之地。
　�。ǘ�）提高市場占有率
　　價格的制定取決于酒店成本的高低，在降低成本的同時也要確保酒店的服務質(zhì)量，市場經(jīng)濟條件下，只有價格低且服務質(zhì)量高才會吸引更多的客源，提高酒店入住率。與此同時，不論什么樣的行業(yè)，只有價格比較低才會有獲取更高的利潤。所以，酒店和顧客在價格方面都比較容易接受，從而酒店可以在同行業(yè)中獲得更對的客戶，提高酒店的利潤，提高酒店在市場的占有率，確保在同行業(yè)中現(xiàn)有的市場地位。
　�。ㄈ�）使酒店擁有充足的流動資金
　　酒店進行成本控制，不僅僅可以加強酒店的經(jīng)營管理，還能降低酒店每個環(huán)節(jié)的成本，從而提高酒店的利潤，把節(jié)省下來的資金可以對酒店的員工進行培訓，提高酒店人員的素質(zhì)，從而提高酒店的服務質(zhì)量，達到口碑宣傳，獲取更對的客源，提高酒店的競爭能力。所以，隨著市場競爭的日益激烈，酒店想要占有一席之地，構建完善的成本控制體系是最正確的選擇。
　　四、我國經(jīng)濟型酒店成本控制中存在的問題
　�。ㄒ唬┤狈Τ杀究刂频娜�局意識
　　目前，酒店行業(yè)和酒店員工對成本控制沒有足夠強大的意識，實際的酒店經(jīng)營比較重視的是初期經(jīng)營投入的成本，沒有考慮到酒店長期經(jīng)營而產(chǎn)生的成本，大多數(shù)酒店對成本控制的意識都非常缺乏。一部分酒店的管理者對成本控制只是口頭形式，沒有任何的激勵措施，沒有把員工的利益和企業(yè)效益掛鉤，從而酒店員工在工作上缺乏積極性，缺乏成本控制意識。
　�。ǘ�）對成本管理的內(nèi)容認識不清
　　現(xiàn)階段，大多數(shù)的酒店在成本管理上都還是比較傳統(tǒng)的模式，傳統(tǒng)的成本管理非常簡單，對潛在的酒店成本損失得不到重視，沒有全面地對酒店成本進行控制管理，缺少對人力資源方面成本的關注，人員配置上非常不科學，造成很多虛設的崗位，產(chǎn)生很多不需要的工作人員。工作在酒店一線的員工工作條件比較艱苦，勞動強度也是比較大的，相對工資卻比較低，所以很多人都不愿意在一線工作，如客房服務員。相比，二線崗位的工作條件還是很好的，也沒有特別累的工作，工資標準也比較高，因此，造成了很多閑置的管理人員。由此可見，酒店屬于服務性行業(yè)，勞動比較密集，酒店的服務質(zhì)量很大部分都是由那些一線工作人員決定的，氮酒店在人員配置上與此不相符。而且很多的酒店對員工的技能培訓不是特別重視，致使很多員工關于酒店的業(yè)務不是很了解，最嚴重的就是造成很多人員流失，從而在人工費用高，還沒有提高工作效率，阻礙了酒店的可持續(xù)發(fā)展。
　　（三）專業(yè)化人才短缺
　　現(xiàn)在很多酒店都屬于經(jīng)濟性酒店，相對于星級酒店的組織結構比較簡單，因此就更加需要員工具備很高的能力，上至領導下至員工都需要很強的工作能力，但實際情況下非常缺少復合型的人才。酒店成本的管理中包括人力資源成本，酒店的發(fā)展必須對其進行策略上的管理，新員工的培訓和人才儲備都需要投入比較高的資金，不能立即收到效果�，F(xiàn)階段，高校的酒店管理人才的培養(yǎng)都比較傾向于星際的酒店，對經(jīng)濟性酒店人才的培養(yǎng)還需要進行完善，所以現(xiàn)在經(jīng)濟性酒店非常缺乏專業(yè)性的人才。與此同時，經(jīng)濟型酒店無論實際經(jīng)營模式、管理模式、宣傳形式等相對于星際酒店都有很大的差距，從而阻礙了酒店的發(fā)展和經(jīng)營。

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