酒店經(jīng)營管理中的成本控制策略研究

　　摘 要：隨著酒店市場競爭日趨激烈、外部經(jīng)營環(huán)境日益惡化，酒店要想長久的生存和發(fā)展，就必須減少和控制成本。同時，科學(xué)合理的成本控制能夠體現(xiàn)酒店經(jīng)營管理人員的水平，為酒店帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。基于此，本文對酒店經(jīng)營管理成本進(jìn)行控制做出分析，以便為酒店管理的有序運(yùn)行提供幫助。
　　關(guān)鍵詞：酒店經(jīng)營管理；成本控制策略
　　成本控制對酒店管理非常有必要，能夠提高酒店的競爭能力、經(jīng)營管理能夠加強(qiáng)，酒店通過成本控制不僅僅可以加強(qiáng)酒店的經(jīng)營管理，還能降低酒店每個環(huán)節(jié)的成本，從而提高酒店的利潤，把節(jié)省下來的資金可以對酒店的員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高酒店人員的素質(zhì)，從而提高酒店的服務(wù)質(zhì)量，達(dá)到口碑宣傳，獲取更多的客源，提高酒店的競爭能力。所以，隨著市場競爭的日益激烈，酒店想要占有一席之地，構(gòu)建完善的成本控制體系是最正確的選擇。
　　一，酒店成本管理中的主要問題
　　目前我國酒店經(jīng)營管理中的成本控制策略存在不少問題，主要表現(xiàn)為：
　　第一，缺乏成本控制的全局意識。目前，酒店行業(yè)和酒店員工對成本控制沒有足夠強(qiáng)大的意識，實(shí)際的酒店經(jīng)營比較重視的是初期經(jīng)營投入的成本，沒有考慮到酒店長期經(jīng)營而產(chǎn)生的成本，大多數(shù)酒店對成本控制的意識都非常缺乏。一部分酒店的管理者對成本控制只是口頭形式，沒有任何的激勵措施，沒有把員工的利益和企業(yè)效益掛鉤，從而酒店員工在工作上缺乏積極性，缺乏成本控制意識。
　　第二，對成本管理的內(nèi)容認(rèn)識不清�，F(xiàn)階段，大多數(shù)的酒店在成本管理上都還是比較傳統(tǒng)的模式，傳統(tǒng)的成本管理非常簡單，對潛在的酒店成本損失重視不夠，沒有全面地對酒店成本進(jìn)行控制管理。特別是缺少對酒店成本占比最高的人力資源成本的關(guān)注，造成人員配置上非常不科學(xué)，產(chǎn)生很多虛設(shè)的崗位及不需要的工作人員�，F(xiàn)實(shí)中，工作在酒店一線的員工工作條件比較艱苦，勞動強(qiáng)度也是比較大的，相對工資卻比較低，所以很多人都不愿意在一線工作，如餐飲、客房服務(wù)員。相比一線，二線崗位的工作條件還是很好的，也沒有特別累的工作，工資標(biāo)準(zhǔn)也比較高，因此，造成了很多閑置的管理人員。由此可見，酒店作為服務(wù)性行業(yè)，勞動比較密集，酒店的服務(wù)質(zhì)量很大部分都是由那些一線工作人員決定的，但酒店在人員配置上與此不相符，加之很多的酒店對員工的技能培訓(xùn)不是特別重視，致使很多員工關(guān)于酒店的業(yè)務(wù)不能充分的了解，對自己的職業(yè)發(fā)展沒有方向，不僅出現(xiàn)了很多人員流失，影響工作效率和服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性的現(xiàn)象，最嚴(yán)重的是造成人工費(fèi)用不斷增高，阻礙了酒店的可持續(xù)發(fā)展。
　　第三，專業(yè)化人才短缺�，F(xiàn)在很多酒店部門管理與組織結(jié)構(gòu)比較簡單，相關(guān)員工沒有具備應(yīng)有的專業(yè)素養(yǎng)，而具有綜合業(yè)務(wù)水平的人才更是缺乏。新員工的培訓(xùn)和人才儲備都需要投入比較高的資金，又不能立即收到效果，這是目前影響酒店發(fā)展的最大短板，必須對其進(jìn)行策略上的管理�，F(xiàn)階段，需要與部分高校的酒店管理人才的培養(yǎng)進(jìn)行聯(lián)合，側(cè)重于綜合性與高實(shí)踐水平，才能為酒店的未來發(fā)展提供大量的人才儲備。
　　二，酒店經(jīng)營成本控制的具體策略
　　第一，確定經(jīng)營模式。酒店經(jīng)營成本控制的管理工作是比較有難度的，成本控制的難易程度是由經(jīng)營模式?jīng)Q定的�？头坎坑兄�比較高的利潤，而且在管理上也是比較容易的，不需要改變現(xiàn)有的管理模式。餐飲部工作人員比較多，需要的原材料種類也是比較豐富的，所以管理上相對比較難，但餐飲部服務(wù)質(zhì)量的好壞會間接地對客房部的入住率造成一定影響。傳統(tǒng)的餐飲管理模式比較落后，不僅工作量大且成效也不是很好，對于成本控制不能有效開展，工作人員的積極性難以發(fā)揮�，F(xiàn)在酒店管理相對于比較優(yōu)秀的模式就是對部門的利潤總額、部門的總收入、易消耗品破損率，菜品的利潤率等進(jìn)行控制，無論獎勵還是處罰都必須嚴(yán)格按照考核指標(biāo)�，F(xiàn)行管理中大多是大客房小餐飲的配比模式，更有甚者酒店取消餐飲方面的經(jīng)營，把餐飲部門、娛樂部門等整體租賃出去，這種模式雖然酒店在管理上相對于比較簡單，但大部分的利潤都讓租賃者獲得了。考慮到酒店管理比較復(fù)雜，并且為了把部門工作人員的積極性充分發(fā)揮和調(diào)動起來，目標(biāo)管理制是非常不錯的經(jīng)營方式。
　　第二，確定經(jīng)營成本控制重點(diǎn)。成本控制工作是非常復(fù)雜的，涉及的點(diǎn)和面非常多，核算時也是一個非常復(fù)雜的過程，如果想要全面做好是比較困難的，因此分類管理和重點(diǎn)控制是非常不錯的方式，比較科學(xué)合理，和管理學(xué)成本控制相符。為了可以讓成本控制更加有效，可以把每個成本項目進(jìn)行分類，這樣非常便于管理，具體分為三類，即A、B、C。其中，重點(diǎn)需要控制的為A類，B類、C類成本項目需要嚴(yán)格監(jiān)管和控制，那些占據(jù)比例不大、可縮減性小、對總成本影響不大的項目不需要重點(diǎn)控制，其余進(jìn)行一般的控制。通過對成本構(gòu)成分析可以看出，總經(jīng)營成本中以三項為主，這三項分別為人員工資、餐飲原材料消耗、水電能源消耗，占總成本的80%，這三項需要作為重點(diǎn)進(jìn)行控制，歸類為A類，總成本控制的結(jié)果也會受到它們控制結(jié)果的影響，B類包括酒水、維修費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等，B類是需要嚴(yán)格監(jiān)管和控制的，它的有效與否對總成本和利潤有著非常大的影響和作用。除了A類和B類，剩下的就歸類為C類。
　　第三，確定目標(biāo)成本考核指標(biāo)。確定了成本的控制中心后，最為重要的是設(shè)置目標(biāo)成本的考核指標(biāo)，設(shè)置的是否科學(xué)合理會直接影響控制的實(shí)施。考核目標(biāo)的設(shè)置不需要太復(fù)雜但也不能過于簡單，只有這樣的考核指標(biāo)才能科學(xué)合理地幫助酒店進(jìn)行總成本的控制。設(shè)置多少要視酒店的實(shí)際情況而定，設(shè)置多少最重要的就是根據(jù)酒店的歷史經(jīng)營情況、同樣的條件同行控制水平的情況設(shè)定，要遵循“寬于立而嚴(yán)于行”，不光需要具有挑戰(zhàn)性也需要激勵性。設(shè)置考核指標(biāo)是非常重要而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ�，設(shè)定時必須特別謹(jǐn)慎，一定要進(jìn)行充足的討論和研究再進(jìn)行指標(biāo)的設(shè)定，假如設(shè)置完成了，無論效果怎么樣都必須嚴(yán)格實(shí)施，假如在實(shí)施時出現(xiàn)了不合理的地方，可以通過下一次的設(shè)置進(jìn)行修改。設(shè)置考核指標(biāo)時需要重點(diǎn)考慮利潤的總額、總收入額、低值易消耗品破損率。
　　第四，建立成本監(jiān)控體系。成本控制機(jī)構(gòu)的構(gòu)建是根據(jù)組織架構(gòu)為條件的，酒店行業(yè)都已經(jīng)非常普遍在實(shí)施了。財務(wù)部基本上都會設(shè)立成本主管，但當(dāng)前真正的成本控制者不是成本主管，因為成本主管根本不具備真正的管理權(quán)限，它的主要任務(wù)就是把成本和回報成本的狀況進(jìn)行準(zhǔn)確核算，監(jiān)督控制的職能不在它的職責(zé)所在，因此酒店要想很好地進(jìn)行總成本控制，一定要構(gòu)建專門的成本監(jiān)控，賦予其監(jiān)管控制的權(quán)限，把監(jiān)管控制的職能充分發(fā)揮出來，確保酒店能夠長久的生存和發(fā)展。
　　第五，加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理。酒店的成本管理離不開戰(zhàn)略成本管理，酒店的成本控制應(yīng)該摒棄傳統(tǒng)的管理，對于成本控制，應(yīng)該全方位地進(jìn)行策略成本管理，對于同行業(yè)的對手和市場環(huán)境要進(jìn)行全面分析，對于智能新技術(shù)和管理系統(tǒng)的應(yīng)用要統(tǒng)籌考慮，從而可以通過成本管理減少酒店各個環(huán)節(jié)的成本，獲取利益的最大化，制定科學(xué)合理的經(jīng)營策略，不僅能夠提高酒店的效益，最重要的是能夠提高酒店的競爭力，促進(jìn)酒店長久的發(fā)展和經(jīng)營。
　　結(jié)語
　　酒店的成本控制工作是特別重要的，同時也是非常復(fù)雜的，想要把成本控制工作做好，就要對酒店經(jīng)營成本的特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)致研究和分析，對其總成本控制進(jìn)行監(jiān)管和控制時一定要三化管理模式。另外，在執(zhí)行考核目標(biāo)和控制手段時，必須非常嚴(yán)格且科學(xué)合理。文中提供了很多控制總成本的措施，在實(shí)際中可以借鑒，這樣酒店成本控制必然得到最佳效果。
　　參考文獻(xiàn)
　　[1]新時期酒店經(jīng)營管理問題分析及對策探究[J].顧俊杰.企業(yè)改革與管理.2018（18）
　　[2]大數(shù)據(jù)在酒店經(jīng)營管理中的運(yùn)用[J].賀靜.企業(yè)改革與管理.2017（22）
　　作者簡介
　　厲呈偉，男，漢族，山東日照人，日照港碧波服務(wù)公司碧波大酒店經(jīng)理，黨支部書記。

相關(guān)熱詞搜索：成本控制 經(jīng)營管理 策略 酒店 研究