有理 [換標(biāo)“有理”?]

　　在企業(yè)換標(biāo)這件事上，是市場帶動(dòng)、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，而不是概念的躁動(dòng)，企業(yè)換標(biāo)一定要“有道理”。企業(yè)換標(biāo)要表里合一，水到渠成。 　　 　　品牌（Brand）的原意是烙印。Logo（品牌標(biāo)志）是一個(gè)品牌最直觀的外在表現(xiàn)，它的好壞有兩個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：一是瞬間的可記憶性，二是審美的可持久性。之所以很多企業(yè)頻繁換標(biāo)，是因?yàn)榭此坪唵蔚膬蓚�(gè)標(biāo)準(zhǔn)并不容易實(shí)現(xiàn)。經(jīng)典容易失去時(shí)尚，時(shí)尚又往往不經(jīng)典。我曾經(jīng)問過路易?威登和香奈兒的老板，時(shí)尚和經(jīng)典的平衡點(diǎn)怎么找？他們回答：這一輩子都在琢磨和尋找。
　　近期中國換標(biāo)的企業(yè)多了起來。除了李寧和伊利，攜程、酷訊和同程三個(gè)在線旅游網(wǎng)也紛紛換標(biāo)。但從中卻可以看出中國企業(yè)的換標(biāo)相當(dāng)隨性。從攜程、酷訊和同程的新Logo可以看出，三者嚴(yán)重同質(zhì)化：都以“魚”為主導(dǎo)圖案，海藍(lán)為主色調(diào)。如果將文字部分刪去，非常容易混淆，瞬間可記憶性差，更不用說品牌內(nèi)涵的外化和傳播。
　　
　　換標(biāo)的時(shí)機(jī)、尺度與策略
　　
　　品牌可以從三個(gè)層面去談：一是品牌識(shí)別，包括標(biāo)志、色彩、名稱等；二是品牌性格，同是飲用水，娃哈哈做情感――“我的眼里只有你”，樂百氏做品質(zhì)――“27層凈化”，農(nóng)夫山泉做口感――“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”；三是品牌信念，如LV等奢侈品，“喜歡沒有理由”，是生活方式的符號(hào)。雖然Logo處于識(shí)別層，但三個(gè)層面是筋骨相連的。
　　中國企業(yè)換標(biāo)通常出于三個(gè)原因。一是形象升級。時(shí)間推移導(dǎo)致原有標(biāo)志“變土了”，或Logo沒有表現(xiàn)出企業(yè)要傳達(dá)出的意思。萬科原來的Logo就是把“萬科”拼音簡單處理了一下，很難知道它想表達(dá)什么，后來專注于房地產(chǎn)，新標(biāo)志由四個(gè)“V”構(gòu)成一個(gè)靈動(dòng)的想像空間，口號(hào)是“用建筑贊美生命”，品牌內(nèi)涵有了很好的提煉和表現(xiàn)。騰訊標(biāo)志從QQ加企鵝圖案調(diào)整為三色軌跡環(huán)繞的小企鵝，再加上騰訊網(wǎng)字符，可以較好地體現(xiàn)騰訊的“在線生活戰(zhàn)略”。二是定位的改變。比較顯著的是李寧，準(zhǔn)備向休閑化年輕化概念的方向走，因此換標(biāo)。三是品牌多元化。像長安汽車推出奔奔，隨之推出該系列產(chǎn)品的新標(biāo)志，是一種子品牌概念。這些都是主動(dòng)換標(biāo)。
　　也有被動(dòng)換標(biāo)的，如聯(lián)想國際化，商標(biāo)被搶注，只能換標(biāo)。還有的是Logo模仿者太多，為了建立區(qū)隔只能換標(biāo)。如三精制藥，大家都做葡萄糖口服液，它就注冊“藍(lán)瓶的”。
　　絕大多數(shù)企業(yè)換標(biāo)是微調(diào)，以修補(bǔ)為主，調(diào)性（品牌內(nèi)涵）不變。如IBM和微軟的標(biāo)志經(jīng)過多次調(diào)整，但如果不仔細(xì)觀察不容易發(fā)現(xiàn)。標(biāo)志劇變的風(fēng)險(xiǎn)較大，往往是企業(yè)發(fā)生危機(jī)或變革時(shí)采用。如喬布斯1998年回歸蘋果后要重振公司，將彩色蘋果標(biāo)志大膽地改成了黑色。標(biāo)志劇變背后是產(chǎn)品線變革的支撐，蘋果當(dāng)時(shí)推出了iMac、iBook、G4等新產(chǎn)品。當(dāng)企業(yè)遭遇危機(jī)或需要再造時(shí)，標(biāo)志重塑較為合適，相反，漸進(jìn)式調(diào)整較為合適。
　　
　　李寧鋪墊不足，伊利道理不夠
　　
　　李寧這次換標(biāo)不劃算。一是原有標(biāo)志很經(jīng)典，不落后，新標(biāo)志沒有顯著差異，這樣換標(biāo)，代價(jià)很大。它背后是模具、廣告、終端等一系列改變，成本很高。二是它的理念有大改變――“90后李寧”、“MAKE THE CHANGE”，標(biāo)志卻不敢有大突破，這是矛盾的。它所定義的“90后”其實(shí)不完全具有代表性�！傲眍悺�時(shí)尚、自我”只是表層現(xiàn)象，品牌內(nèi)涵沒有深入“90后”的內(nèi)心，因此市場反應(yīng)乏力。百事公司走了另外一條路，標(biāo)志改得很頻繁，但“調(diào)性”一脈相承。改變品牌基因必須謹(jǐn)慎，否則很容易導(dǎo)致“姥姥不親，舅舅不愛”的困境。當(dāng)前對于李寧來說，做子品牌的產(chǎn)品細(xì)分更為合適，以漸進(jìn)方式去嘗試和推進(jìn)，風(fēng)險(xiǎn)和成本都會(huì)處于可控狀態(tài)。或許這次李寧是希望和公司20周年結(jié)合在一起，但20周年是公司的事，和消費(fèi)者無關(guān)，兩者結(jié)合難免生硬。換標(biāo)要市場帶動(dòng)，而非公司僅從概念層面的驅(qū)動(dòng)。李寧“前有老外，后有老鄉(xiāng)”的困境，希望尋求突破點(diǎn)的出發(fā)點(diǎn)沒有錯(cuò)，但消費(fèi)者的心理準(zhǔn)備和產(chǎn)品線都沒有很好的鋪墊，換標(biāo)讓人感覺非常突兀，而導(dǎo)致的則是市場資源的流失。
　　相對而言，伊利換標(biāo)在時(shí)機(jī)上把握得更準(zhǔn)一些。當(dāng)前牛奶行業(yè)困難重重，消費(fèi)者信任度很低。過去乳業(yè)三巨頭有風(fēng)格差異：伊利瞄準(zhǔn)做體育，贊助奧運(yùn)會(huì)、亞運(yùn)會(huì)；蒙牛做娛樂；光明做科技，定位于乳品專家�，F(xiàn)在蒙牛歸了中糧，光明領(lǐng)導(dǎo)層交接，伊利高層也有變動(dòng)，各自在定位上隨之模糊不清。伊利此時(shí)站出來，希望能有脫胎換骨的感覺，思路是對的，時(shí)機(jī)也不錯(cuò)，但理由不充分。伊利的落點(diǎn)是綠色，但卻沒有足夠的“道理”去支撐。日本神戶牛肉的牛是聽著音樂長大的；茅臺(tái)有獨(dú)特水源，獨(dú)特工藝，獨(dú)特的酒窖。但伊利呢？伊利的奶源基地和其他公司是共享交叉的，生產(chǎn)流程是透明的，綠色概念的自有支撐點(diǎn)在哪里？沒有獨(dú)有資源支撐，自然只能是一場秀。
　　
　　是市場帶動(dòng)、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，
　　而不是概念躁動(dòng)
　　
　　企業(yè)換標(biāo)是個(gè)系統(tǒng)工程，決策前要思考以下三個(gè)問題：一是產(chǎn)品準(zhǔn)備好了沒有。日產(chǎn)汽車20世紀(jì)90年代陷入困境，那時(shí)日產(chǎn)老氣橫秋，戈恩執(zhí)掌日產(chǎn)后推出了動(dòng)感十足的一系列新車型，與此匹配，他在日產(chǎn)Logo加上了一些動(dòng)感元素，相互印證，效果很好。二是傳播準(zhǔn)備好了沒有。這方面聯(lián)通做得很好，換成紅色中國結(jié)后，一系列鋪天蓋地的推廣很快鋪開。三是成本是不是測算好了。企業(yè)換標(biāo)成本很高，松下?lián)Q標(biāo)花了16億美元，英特爾花了25億美元，聯(lián)想當(dāng)年僅標(biāo)志這塊支出就占到了市場推廣費(fèi)的20％。企業(yè)換標(biāo)前必須要進(jìn)行到位的成本測算。
　　應(yīng)該說，中國企業(yè)在換標(biāo)決策上還相當(dāng)隨性，在策略層面還沒有套路。有的國企換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，就換一個(gè)標(biāo)志，隨機(jī)性很大。企業(yè)還處于狂躁期，拍腦袋的東西很多。但在企業(yè)換標(biāo)這件事上，是市場帶動(dòng)、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，而不是概念的躁動(dòng)，換標(biāo)要“有道理”，在此基礎(chǔ)上再用傳播去點(diǎn)化消費(fèi)者。一句話，企業(yè)換標(biāo)要表里合一，水到渠成。
　�。ㄕ�編自《中歐商業(yè)評論》雜志）

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