南存輝 [本色南存輝]

　　4月26日是世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)日，這天浙江正泰集團(tuán)在溫州市中級(jí)人民法院狀告法國(guó)施耐德電器公司專利侵權(quán)，索賠金額高達(dá)3.3億元。這一消息使一度保持低調(diào)的正泰董事長(zhǎng)南存輝再度回到公眾的視線。南存輝是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的代表，他走的每一步路都令世界矚目，發(fā)生在他身上的故事亦讓記者為之感動(dòng)與欽佩。
　　
　　創(chuàng)業(yè)艱難為壯志
　　
　　早期艱難創(chuàng)業(yè)
　　1984年，還是修鞋匠的南存輝發(fā)現(xiàn)低壓電器行業(yè)的市場(chǎng)前景很大，但是他個(gè)人的財(cái)力有限，便決定和他的小學(xué)同學(xué)胡成中一起合伙辦廠，倆人一起投資5萬元，辦起了“樂清縣求精開關(guān)廠”。這個(gè)求精開關(guān)廠就是現(xiàn)在的正泰和德力西電氣的前身。胡成中就是現(xiàn)在的德力西集團(tuán)董事長(zhǎng)。
　　“剛開始辦廠其實(shí)很難，因?yàn)樽约菏裁炊疾欢�。技術(shù)不懂、質(zhì)量不懂，市場(chǎng)在哪里又不知道。沒有設(shè)備、沒有技術(shù)、沒有人、沒有資金，萬事開頭難，讓人傷透腦筋”南存輝回憶說。剛辦企業(yè)時(shí)，南存輝在“借”字上大做文章，請(qǐng)人才、借腦袋，并利用人家的設(shè)備來生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)技術(shù)上要靠上海，于是南存輝去請(qǐng)了幾個(gè)工程師來指導(dǎo)。求精開關(guān)廠慢慢發(fā)展起來。
　　合伙辦廠的6年，可以看作是兩個(gè)人各自事業(yè)的預(yù)演。對(duì)他們來說，這一階段最大的收獲，一是積累了各自的第一桶金――創(chuàng)業(yè)6年贏利200萬元，更主要的是兩個(gè)人確立了各自的發(fā)展方向――南存輝成為溫州柳市低壓電器之王，而胡成中則成為柳市多元化發(fā)展最成功的企業(yè)家。
　　
　　三次股權(quán)改制
　　和胡成中分道揚(yáng)鑣之后，南存輝把4位親屬攬入公司成為股東，成立了一個(gè)家族企業(yè)。1991年，他又拿出其中的一部分與美商合資，建立了中外合資企業(yè)，“正泰”由此問世。對(duì)南存輝而言，第一次融資的戰(zhàn)略意義遠(yuǎn)大于融資本身。
　　此后，正泰開始了快速擴(kuò)張時(shí)期，到1993年，年銷售收入達(dá)到5000多萬元。南存輝意識(shí)到，正泰要想繼續(xù)做大，必須進(jìn)行一次脫胎換骨的變革。于是，南存輝充分利用正泰這張牌，走聯(lián)合的資本擴(kuò)張之路，以股權(quán)為利器將30多家外姓企業(yè)納入正泰麾下，而掛“正泰”品牌的產(chǎn)品則數(shù)以千計(jì)。至1994年2月正泰集團(tuán)組建時(shí)，成員企業(yè)已達(dá)38家，股東近40名。第二次的股權(quán)改制，使正泰集團(tuán)凈資產(chǎn)達(dá)5000萬元，南存輝個(gè)人股份在集團(tuán)中的比例下降到40％。
　　南存輝以低壓電器開關(guān)這種技術(shù)含量極低的產(chǎn)品起家，苦苦勞作6年，不過掙得百萬身家。而此后短短4年，南存輝大施股權(quán)魔法，借相互持股或以正泰集團(tuán)控股的形式形成正泰企業(yè)部落，快速向高技術(shù)含量產(chǎn)品延伸，身家已超過2000萬元。其間當(dāng)然有創(chuàng)業(yè)期與積累期的區(qū)別，但根本卻在于南存輝極善于將各種形式的民間資源為己所用。
　　但由于連續(xù)數(shù)年的非常規(guī)擴(kuò)張，正泰內(nèi)部出現(xiàn)了罕有的混亂局面。而且在摸索中南存輝發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)的一個(gè)致命弱點(diǎn)就是無法更多更好地吸納和利用優(yōu)秀外來人才。1998年，南存輝突破阻力，決定弱化南氏家族的股權(quán)絕對(duì)數(shù)，對(duì)家族控制的集團(tuán)公司核心層(即低壓電器主業(yè))進(jìn)行股份制改造，把家族核心利益讓出來，并在集團(tuán)內(nèi)推行股權(quán)配送制度，將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才；將重疊的機(jī)構(gòu)撤消，將不符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的分公司領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)統(tǒng)撤換下來，將與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略沖突的企業(yè)剝離。重組后的正泰集團(tuán)下轄近30家控股公司及31家相對(duì)控股公司。其中正泰集團(tuán)一半的資產(chǎn)集中在電器股份、儀器儀表和持股85％的成套設(shè)備公司中。通過第三次股權(quán)改制，正泰的股東由原來的10個(gè)增加到100多個(gè)，南存輝的股份下降至20％，資產(chǎn)卻膨脹了數(shù)十倍，同時(shí)數(shù)十位百萬“知本”富翁誕生了。
　　
　　專業(yè)化道路
　　南存輝說，在世界的富豪中，他最佩服兩個(gè)人――比爾?蓋茨和李嘉誠(chéng)，一個(gè)是世界首富，一個(gè)是華人首富。他說，“要先傲蓋茨，再做李嘉誠(chéng)”。首先要專心致志，把自己的主業(yè)做精做強(qiáng)。
　　基于這樣的認(rèn)識(shí)，正泰集團(tuán)20多年來一直專注于主業(yè)。南存輝自認(rèn)為做企業(yè)首先要專心致志“否則，好比燒開水，你把這壺水燒到99℃只差1℃就開了，突然心血來潮覺得那壺水更好，把這邊擱下不燒了，而跑到那邊另起爐灶，新的一壺還沒燒開，原來的那壺也涼了�！彼�認(rèn)為，世界首富比爾?蓋茨通過專一的電腦操作系統(tǒng)軟件累積了大量的財(cái)富，讓他長(zhǎng)期占據(jù)著世界最富的位置。企業(yè)只有在專業(yè)化領(lǐng)域才能鞏固自己的地位。因此，對(duì)于南存輝而言，只有在燒開了一壺水的情況下，他才會(huì)去燒第二壺水。
　　南存輝的目標(biāo)，是要打造世界一流的電氣制造企業(yè)。“成為國(guó)際一流電氣企業(yè)”這一句話就高高掛在正泰位于溫州柳市的總部，把“打造國(guó)際性電氣制造基地”作為企業(yè)新的坐標(biāo)。
　　現(xiàn)在正泰需要做的就是將企業(yè)與國(guó)際接軌，建立國(guó)際級(jí)的高科技企業(yè)。南存輝說：“正泰舍得將研發(fā)經(jīng)費(fèi)始終保持在年銷售額的3％至5％左右�！蔽挥跍刂輼非宓纳�產(chǎn)基地建有國(guó)際一流的理化測(cè)試中心、計(jì)量中心、低壓電器檢測(cè)中心和高低壓電氣科研開發(fā)基地；在上海，正泰集團(tuán)建立了研發(fā)中心；在美國(guó)硅谷，正泰建立了電氣前沿技術(shù)研發(fā)中心；在歐洲，正泰正準(zhǔn)備建立自己的研發(fā)中心，將自主創(chuàng)新的觸角伸向國(guó)際行業(yè)最前沿。正泰有一項(xiàng)達(dá)到世界先進(jìn)水平的產(chǎn)品，企業(yè)先后用了6年時(shí)間，投入超過上千萬元。
　　
　　擠進(jìn)納稅榜
　　南存輝認(rèn)為，財(cái)富的多寡并不能完全體現(xiàn)自身的價(jià)值，更重要的是對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。民營(yíng)企業(yè)是改革開放政策的最大受益者，在改革開放當(dāng)中發(fā)展起來的企業(yè)應(yīng)該到了回報(bào)的時(shí)候。他常說：“我不在乎富豪榜，但想進(jìn)入慈善榜和納稅榜。”
　　因此，從1993年至今，正泰集團(tuán)包括國(guó)稅和地稅在內(nèi)的總納稅額一直穩(wěn)居溫州前列。在2001年《福布斯》推出的民營(yíng)企業(yè)納稅50強(qiáng)中，南存輝等人成為僅有的同時(shí)上榜的4位“福布斯富豪”之一。在國(guó)家稅務(wù)總局公布的全國(guó)72行業(yè)的納稅排名中，正泰集團(tuán)公司的納稅額一直高居全國(guó)“電器設(shè)備元件制造業(yè)”第一位，同時(shí)在國(guó)家稅務(wù)總局公布的“中國(guó)內(nèi)地私營(yíng)企業(yè)納稅百?gòu)?qiáng)”中也名列前茅。南存輝說，在國(guó)家建立誠(chéng)信社會(huì)、誠(chéng)信體系的時(shí)候，成功企業(yè)更要帶頭，這是責(zé)任。有幾十億營(yíng)業(yè)額的企業(yè)，應(yīng)該將企業(yè)形象與品牌放在首位，如果還想偷稅漏稅，結(jié)果肯定得不償失。
　　
　　生于憂患死于安樂
　　
　　憂患意識(shí)
　　相對(duì)于“出名要乘早”而言，對(duì)正泰的南存輝來說，“馳名要長(zhǎng)久”可能更難。以前一年中，南存輝只有1／3時(shí)間在企業(yè)，1／3時(shí)間在國(guó)外，1／3時(shí)間在公司之外參加各種社會(huì)活動(dòng)；而現(xiàn)在出去少了，留在企業(yè)的時(shí)間多了，一年中有2／3的時(shí)間會(huì)呆在企業(yè)里。
　　他說現(xiàn)在不出去的原因是因?yàn)楦杏X到正泰的基礎(chǔ)并不是很穩(wěn)。 雖然正泰已經(jīng)在低壓電器產(chǎn)業(yè)里躋身中國(guó)第一、亞洲第一和世界第三，但現(xiàn)在的行業(yè)進(jìn)入者很多。環(huán)顧四周，會(huì)發(fā)現(xiàn)自己正處于“前狼后虎，旁邊躺著一頭大獅子”的夾縫當(dāng)中。
　　這里的“前狼”是指前來競(jìng)爭(zhēng)的跨國(guó)公司，“后虎”是指后來居上的民營(yíng)企業(yè)，“旁邊的大獅子”則是指“醒”過來的國(guó)有企業(yè)。
　　聽說，南存輝曾經(jīng)這樣解釋他現(xiàn)在少出去應(yīng)酬的原因。他說，“很多地方邀請(qǐng)我去做報(bào)告、介紹經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)我們正泰的發(fā)展遠(yuǎn)沒到可以吹噓的時(shí)候”。的確，過去的正泰，更多的是機(jī)會(huì)型的增長(zhǎng)方式�，F(xiàn)在，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的轉(zhuǎn)變，隨著國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展，這種機(jī)會(huì)型的增長(zhǎng)不多了，要靠戰(zhàn)略調(diào)整來實(shí)現(xiàn)企業(yè)新的跨越。
　　
　　戰(zhàn)略調(diào)整
　　以前，正泰的戰(zhàn)略是集中度(專業(yè)化)戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和對(duì)比優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略�，F(xiàn)在，成本對(duì)比的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)日益消失了。2005年出現(xiàn)的原材料上漲等情況也令正泰措不及防地體會(huì)到了戰(zhàn)略性全球采購(gòu)的重要性。而當(dāng)一個(gè)國(guó)家人均收入超過3000美元時(shí)，就會(huì)面臨世界動(dòng)蕩對(duì)企業(yè)的影響。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)不僅要考慮發(fā)展還要考慮安全的問題……
　　南存輝認(rèn)為根據(jù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型需要，應(yīng)該啟用兩大策略――企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整和執(zhí)行力度的強(qiáng)化。
　　客觀地說，正泰過去的發(fā)展，其戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確性功不可沒。其集中度(專業(yè)化)戰(zhàn)略的另一種表述是“用減法做大企業(yè)”。比如自從1996年就開始合作的上海正泰樂通電信設(shè)備有限公司，因?yàn)楦杏X到與主業(yè)的關(guān)聯(lián)度不大而剝離了出去，把正泰所持的股份作價(jià)4500萬賣給了經(jīng)營(yíng)者。對(duì)此，南存輝的說法是“抓住自己熟悉和相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，爭(zhēng)做行業(yè)冠軍”。所以，在正泰20年的發(fā)展過程中，抗拒多元化誘惑，不斷地刪繁就簡(jiǎn)，形成精干的主體，用減法做大了企業(yè)。
　　而其“人無我有”的差異化戰(zhàn)略則更多地表現(xiàn)在“用加法做強(qiáng)企業(yè)”上。即做好產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，形成了立足低壓、跳出低壓，中、高壓兼?zhèn)涞漠a(chǎn)業(yè)鏈的格局。比如，正泰僅低壓電器產(chǎn)品就擁有300多個(gè)系列、500多個(gè)品種、2萬多種規(guī)格，打造了“人無我有”的優(yōu)勢(shì)。
　　正泰未來的戰(zhàn)略可以集中表述為“科技化、產(chǎn)業(yè)化、國(guó)際化”。南存輝為此提出了方略：“一個(gè)目標(biāo)、兩條主線、三大體系、四項(xiàng)管理”――圍繞打造世界一流電氣制造企業(yè)的目標(biāo)；牢牢抓住科技研發(fā)和市場(chǎng)開發(fā)兩條主線；建立全球化的技術(shù)研發(fā)體系、全球化的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系、全球化的物流采購(gòu)體系；通過戰(zhàn)略管理、基礎(chǔ)管理、品牌管理、企業(yè)文化建設(shè)管理這四項(xiàng)管理來實(shí)現(xiàn)正泰的夢(mèng)想。
　　
　　家族存續(xù)
　　“有成熟的接班人時(shí)就退休。”子承父業(yè)目前仍然是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在接班人問題上的普遍選擇。南存輝對(duì)于繼承人問題也不諱言�！艾F(xiàn)在，我們這里有第二代接班人和第三代接班人，我兒子是第三代的。”
　　現(xiàn)在，南存輝的三個(gè)孩子都在美國(guó)學(xué)習(xí)，用南存輝自己的話講，“小的時(shí)候我自己沒有完成學(xué)習(xí)的愿望，但是我必須讓我自己的小孩受最好的教育”。南存輝說：“兒子大學(xué)畢業(yè)后，只要有能力就讓他上，沒能力就不讓他上。但必須和其他員工一樣，從基層做起，嚴(yán)格考核。我常常給小孩子們講，我可能不會(huì)有很多的金錢留給你們，但我的創(chuàng)業(yè)精神、艱苦奮斗的精神更可寶貴。還包括現(xiàn)在對(duì)你們的教育，使你們能夠獲得學(xué)習(xí)的能力。”
　　南存輝2004年4月參加“浙江民營(yíng)企業(yè)CEO圓桌會(huì)議”時(shí)說：“正泰有100多個(gè)股東，其中有9位高管。我們鼓勵(lì)這些股東的子女念完書后不要進(jìn)入正泰，而是到外面去打拼，在打拼過程中公司對(duì)他們進(jìn)行觀察和考驗(yàn)。若是成器的，可由董事會(huì)聘請(qǐng)到集團(tuán)工作；若不成器，是敗家子，我們?cè)�始股東會(huì)成立一個(gè)基金，請(qǐng)專家管理，由基金來養(yǎng)那些子女。”
　　南存輝表示，敗家子基金的目的，就是防止正泰集團(tuán)高管子女將來接替父輩經(jīng)營(yíng)正泰時(shí)，也按股份多少而不是按能力高低來排“座次”，由此導(dǎo)致家族式管理，從而使正泰在兒孫手中敗落。
　　
　　與“狼”共舞顯風(fēng)流
　　
　　“如果不能打敗它，就收購(gòu)它吧�！边@句話已經(jīng)成為國(guó)際跨國(guó)公司在中國(guó)面臨本土公司激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)所津津樂道的經(jīng)典策略。從2001年到現(xiàn)在，在正泰所在的電氣設(shè)備行業(yè)，包括正泰、上海電氣在內(nèi)的中國(guó)本土企業(yè)已經(jīng)將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額擴(kuò)大至65％，外資企業(yè)的市場(chǎng)份額則逐年減少�？鐕�(guó)公司為爭(zhēng)回在中國(guó)失去的市場(chǎng)，采取了收購(gòu)在中端市場(chǎng)較為成功的本土公司的策略。
　　2004年，法國(guó)電氣巨頭施耐德便將收購(gòu)中國(guó)電氣企業(yè)的目標(biāo)鎖定在正泰身上，施耐德提出收購(gòu)正泰旗下正泰電氣股份公司50％的股份，3年后再收購(gòu)正泰持有的另外50％股份。這一帶有明顯收購(gòu)意圖的方案立即遭到南存輝的反對(duì)。南存輝認(rèn)為，這一方案讓正泰只能拿到錢，卻拿不到產(chǎn)業(yè)�！叭绻�我們只是以盈利為目標(biāo)去做企業(yè)的話，那我們也許早就把企業(yè)賣給老外賺大錢了。我就是不想被收購(gòu)。創(chuàng)自己的品牌雖然很辛苦，但對(duì)正泰來說，這是一條‘不歸路’”南存輝說。
　　拒絕外資巨頭收購(gòu)的南存輝并非盲目“排外”，他深知，在經(jīng)濟(jì)全球化的宏觀背景下，推進(jìn)與外資的合作進(jìn)程是正泰發(fā)展的必由之路。2005年2月14日，跨國(guó)巨頭通用電氣(GE)與正泰成立的合資公司正式掛牌，GE控股51％，正泰持股49％。南存輝清楚地知道，GE同樣是帶著收購(gòu)的欲望著陸中國(guó)的。為了誰當(dāng)控股的“主家”，兩家公司先后談判了兩年多。最后，南存輝拍板：正泰占49％的股份，他說：“民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)足發(fā)展，需要民營(yíng)企業(yè)家有開放合作的胸懷，有一種舍得放棄的勇氣，這樣才能把握稍縱即逝的發(fā)展機(jī)遇，為未來贏得更大的發(fā)展空間。”
　　“我們堅(jiān)持自主產(chǎn)業(yè)、自主品牌和立足本土，在這些原則的基礎(chǔ)上，與行業(yè)領(lǐng)先的跨國(guó)公司合作，在引入資金、產(chǎn)品等物質(zhì)資源的同時(shí)，更注重引入研發(fā)、技術(shù)、專利和管理等智力資源，最終把正泰打造成為國(guó)際一流的電氣企業(yè)。”南存輝這樣描述正泰的未來。
　　然而，與正泰談判失敗的施耐德卻不肯就此罷休。施耐德很快轉(zhuǎn)向正泰的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，與國(guó)內(nèi)排行第二的德力西洽談。就在雙方宣布成立合資公司后不久，正泰董事長(zhǎng)南存輝就站出來公開質(zhì)疑：施耐德的目的是壟斷。由于本土低壓電器企業(yè)的反對(duì)，日前，國(guó)家商務(wù)部剛剛對(duì)該并購(gòu)案進(jìn)行了反壟斷調(diào)查。
　　正泰方面透露，每次正泰與施耐德談判未果后，施耐德都會(huì)以正泰產(chǎn)品侵權(quán)為由起訴正泰集團(tuán)：早在1994年，施耐德提出以現(xiàn)金方式收購(gòu)正泰80％的股權(quán)，談判失敗后的1995年1月，施耐德就在杭州起訴正泰產(chǎn)品侵權(quán)；1998年，施耐德又提出要控股正泰51％，談判失敗后，1999年1月，施耐德又在北京 提起訴訟；2004年，施耐德與正泰第三次走到談判桌前，這次的方案是50:50的方式合資。最終，雙方在品牌、董事會(huì)發(fā)言權(quán)等事項(xiàng)上沒有達(dá)成一致。2005年，施耐德再次在意大利、英國(guó)、法國(guó)等國(guó)家發(fā)起對(duì)正泰的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，并給正泰的多家國(guó)際客戶發(fā)出銷售警告，以及印有蒙娜麗莎和猴子圖樣的暗示性歧視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的宣傳畫。
　　“從我與施耐德的合作談判過程來看，我覺得施耐德不是一只狼，而是一個(gè)披著合法外衣的‘狩獵者’�！蹦洗孑x這樣評(píng)價(jià)曾經(jīng)想與他合作的施耐德。
　　“跨國(guó)公司慣于用標(biāo)準(zhǔn)、專利、收購(gòu)、誘惑、威脅、污蔑等一切手段來達(dá)到目的。”南存輝說，“這真是‘流氓’手段”。
　　“我公布正泰和施耐德10多年來的談判細(xì)節(jié)，就是要讓公眾看清施耐德對(duì)中國(guó)低壓電器市場(chǎng)志在必得的野心，看清施耐德的本質(zhì)。”南存輝表示。
　　在與施耐德10多年的談判過程中，南存輝始終堅(jiān)持民族品牌的主導(dǎo)權(quán)和控制權(quán)。“現(xiàn)在不是一個(gè)如何提高制造能力的時(shí)代，而是一個(gè)爭(zhēng)奪制造權(quán)利的時(shí)代�！蹦洗孑x這樣闡述了他堅(jiān)持的原因。
　　在過去的十多年間，正泰至少在15次以上因施耐德的緣故站到被告席上；然而，在2007年4月26日，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)日這天，正泰第一次將施耐德告上法庭。
　　據(jù)正泰副總裁王書成在法庭上的介紹，正泰于1997年11月11日向國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局提交了“一種高分?jǐn)嘈⌒蛿嗦菲鳌钡膶?shí)用型專利申請(qǐng)，國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局于1999年3月11日授予專利權(quán)并頒發(fā)實(shí)用新型專利證書，于1999年6月2日予以授權(quán)公告。正泰取得專利權(quán)后就在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上推出了產(chǎn)品，該專利產(chǎn)品一經(jīng)推出即取得了良好的市場(chǎng)效果。“后來發(fā)現(xiàn)，施耐德電氣低壓(天津)有限公司在未經(jīng)授權(quán)的情況下，一直在制造、銷售侵犯正泰集團(tuán)上述專利權(quán)的產(chǎn)品�！�
　　與此同時(shí)，施耐德在法國(guó)、意大利、英國(guó)、德國(guó)等國(guó)家狀告正泰專利侵權(quán)的官司也還沒有結(jié)束。不過與施耐德的賠償標(biāo)的相比，正泰此次要求賠償?shù)臉?biāo)的超過了上述數(shù)起官司標(biāo)的總和。如正泰勝訴，正泰將得到3億元左右的賠償。
　　正泰與施耐德的對(duì)簿公堂，是南存輝“以其人之道，還治其人之身”的壯舉。官司恰好安排在“世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)日”開庭。這樣的精心安排，對(duì)于熟悉南存輝風(fēng)格的人并不意外。
　　“中國(guó)企業(yè)應(yīng)該理直氣壯地拿起法律武器維護(hù)自己的利益�！蹦洗孑x說這話時(shí)，凜然、從容。

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