《華為管理模式》讀后感

　 《 華為的 管理模式》 讀后感

　（注：開篇黑色字體部分多為引用書中文字，紅色字體為讀后感想）

　 近日經(jīng)過拜讀《華為的管理模式》這本書，感受頗深�？的藸柤瘓F(tuán)的發(fā)展雖然沒有華為厚實(shí)，但康乃爾這幾年發(fā)展很快，在快速成長的過程中遇到的問題和華為、和眾多發(fā)展中的企業(yè)一樣。所以對今天的康乃爾來說，華為的持續(xù)發(fā)展之路及危機(jī)意識值得我們借鑒和警醒。

　一、我們 為什么要學(xué)習(xí)華為？ 1. 華為取得了令人震撼的成功。20 年前，華為只有 6 名員工、20000 元注冊資金；20 年后的今天，華為年銷售額達(dá)到 233 億美元，在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設(shè)立了研究所。一舉成為中國最具影響力的通信設(shè)備制造廠商。即使是在世界通信巨頭思科，都將其列為最具威脅的競爭對手……這些都值得我們學(xué)習(xí)。

　 2.。

　華為的自主創(chuàng)新精神值得敬佩。在華為，這種根本性因素就是自主創(chuàng)新，華為的巨大成功其實(shí)就是創(chuàng)新精神的成功。彼得·德魯克曾指出的：“創(chuàng)新的成功不取決于它的新穎度，它的科學(xué)內(nèi)涵和它的靈巧性，而取決于它在市場上的成功”，華為以它在市場上的巨大成功，驗(yàn)證這一論述。因此，研究和剖析華為現(xiàn)象，無疑可以折射出中國通信行業(yè)現(xiàn)代化的路標(biāo)。

　二、 我們 向華為學(xué)習(xí)什么？

　 1 、與國際接軌的管理模式

　 華為在管理上堅(jiān)持“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，主張不斷的進(jìn)步和完善，從流程和財(cái)務(wù)制度這些標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的硬件開始，逐步西化，潛移默化的推動(dòng)軟件的國際化，通過削華為的足，適美國人的腳，大力吸取西方的管理精髓，以對事負(fù)責(zé)制替代對人負(fù)責(zé)制，以分權(quán)制替代集權(quán)制，以矩陣式組織結(jié)構(gòu)替代直線式組織結(jié)構(gòu)等等，最終以建立公司法的形式，創(chuàng)造出獨(dú)特的華為式應(yīng)用管理模式，正是這些非常舉措，實(shí)現(xiàn)了華為“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”的光榮與夢想。

　 2 、牽引式人才管理關(guān)系

　在華為人看來，機(jī)會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽動(dòng)力。機(jī)會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更大的機(jī)會。以此為基礎(chǔ)，華為從英國引進(jìn)任職評價(jià)體系，又請美國 HAY 公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形成自己的人才管理關(guān)系。例如，在報(bào)酬和待遇上堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，堅(jiān)決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為晉升的依據(jù)�？冃Э荚u的殘酷性就在于自己跟自己的過去比。這意味著華為員工必須年年都有創(chuàng)新，都有進(jìn)步，沒有進(jìn)步，績效為零。

　 這種嶄新的機(jī)制不斷孵化“科學(xué)瘋子”、“技術(shù)怪人”和一支盛名在外的“營銷鐵軍”。正是這些一流的人才，忘我奮戰(zhàn)，為華為打下了一流的市場，穩(wěn)固了華為的大好江山。

　 3 、狼性的企業(yè)文化

　 無數(shù)的實(shí)踐表明，一個(gè)優(yōu)秀的文化體系是促使企業(yè)不斷創(chuàng)新的靈魂，是引導(dǎo)企業(yè)最終走向成功的旗幟。

　 華為公司自創(chuàng)業(yè)以來，就一直在奉揚(yáng)狼性精神，任正非說：“企業(yè)要想前進(jìn)，就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。” 4、 、 與時(shí)俱進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新精神

　鍛造企業(yè)強(qiáng)大的國際競爭力，最終要靠技術(shù)優(yōu)勢。華為自始至終都深信這一點(diǎn)，它把核心技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)的生命線�？少F的是，華為非常注重技術(shù)積累，它不作重復(fù)的發(fā)明，不犯重復(fù)的錯(cuò)誤，時(shí)刻盯緊世界通信產(chǎn)業(yè)最新科技成果，從交換機(jī)到 3G 技術(shù)，充分利用人類的知識存量為社會創(chuàng)造新的價(jià)值。

　 5 、企業(yè)精神領(lǐng)袖的作用

　一個(gè)領(lǐng)袖和他的企業(yè)之間往往有太多耐人尋味的關(guān)系，就像人們一提到微軟就會聯(lián)想到比爾·蓋茨，一提到海爾就會聯(lián)想到張瑞敏一樣，提起華為不可避免要提到任正非。

　華為的成功，最根本的一點(diǎn)就是因?yàn)槿握�非有一個(gè)戰(zhàn)略家的思想。任正非的企業(yè)發(fā)展理念、華為的成長經(jīng)驗(yàn)，對中國本土企業(yè)具有很大的影響和啟示，對國外企業(yè)發(fā)展也同樣有較大的借鑒意義，這是華為真正的價(jià)值所在。

　三、我們企業(yè)應(yīng)該做什么？

　人有生老病死，這是客觀規(guī)律，企業(yè)有發(fā)展鼎盛衰落破產(chǎn)，這是歷史規(guī)律。這讓我們想到了怎樣才能延續(xù)我們企業(yè)的生命，怎樣才能創(chuàng)建本質(zhì)安全型、質(zhì)量效益型的工廠，怎樣才能實(shí)現(xiàn)社會的可持續(xù)發(fā)展。世上不缺乏先進(jìn)的管理理論和經(jīng)驗(yàn)，缺乏的是如何把先進(jìn)的理論和經(jīng)驗(yàn)變成自己的管理模式，并加以創(chuàng)新升華。通過熟讀《華為的管理模式》后，我認(rèn)為康乃爾公司的發(fā)展應(yīng)集中于以下幾點(diǎn)：

　1 、建立遠(yuǎn)大的目標(biāo) 華為能夠有今天的成功，是因?yàn)閾碛幸粋�(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，無論實(shí)現(xiàn)的過程多么艱難，絕不放棄。

　2、 、 建設(shè)核心的團(tuán)隊(duì)

　 自華為創(chuàng)建以來，華為建立了最優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，開發(fā)最尖端的技術(shù)，華為的文化之所以能產(chǎn)生吸引并凝聚員工的功能作用，關(guān)鍵在于華為的核心價(jià)值觀和員工個(gè)人的價(jià)值取向是一致的，多年來，華為一直強(qiáng)調(diào)：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。

　我們企業(yè)應(yīng)該建立“以人為本”的戰(zhàn)略思想，創(chuàng)造出一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制，建設(shè)一支康乃爾的核心團(tuán)隊(duì)。

　3、 、 制定管理的大綱 《華為基本法》是華為公司在宏觀上引導(dǎo)企業(yè)中長期發(fā)展的綱領(lǐng)性文件。

　一個(gè)企業(yè)的問題只有 15％是因?yàn)槠胀▎T工工作過程的失誤所產(chǎn)生的，而 85％源于管理者和管理制度。所以我們公司要擬定類似《華為基本法》的管理大綱。

　4 、融入文化的制度 華為非常崇尚狼，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)狼性，狼性永遠(yuǎn)不會過時(shí)，任正非說：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼，一個(gè)企業(yè)要向擴(kuò)張，必須具備狼的這三個(gè)特征”。

　我們要構(gòu)建一流的公司，一流的業(yè)務(wù)流程，一流的戰(zhàn)略，一流的文化，首先要建立狼性的文化制度。

　 5 、均衡發(fā)展的組織

　 無數(shù)世界級大公司的經(jīng)驗(yàn)證明，只有對事負(fù)責(zé)制才能保證公司的長期發(fā)展。

　 我們公司要構(gòu)建成型的流程和組織來進(jìn)行內(nèi)務(wù)管理，縮短和簡化各種審批流程，減少不必要的出差，形成對事負(fù)責(zé)制，而非對人負(fù)責(zé)的制度。

　 6 、共同戰(zhàn)斗的理念

　 企業(yè)的危機(jī)首先是人心的危機(jī)。對員工的持續(xù)激勵(lì)是企業(yè)永恒的難題，但是必須做。

　 盡量公司讓員工持股，同時(shí)要形成能控制員工的法律和經(jīng)濟(jì)措施，從根本上解決員工為誰而戰(zhàn)的問題�；�于“利益共同體”和“知識資本化”兩大管理理念。

　 7 、強(qiáng)強(qiáng)合作的機(jī)制

　 看一個(gè)企業(yè)的合作伙伴和競爭對手，可以判斷出這個(gè)企業(yè)的實(shí)力和價(jià)值。

　 在康乃爾公司的發(fā)展運(yùn)作中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)與強(qiáng)者、有份量的合作伙伴合作，如吉煤集團(tuán)、前海富德等。

　8 、改革創(chuàng)新的技術(shù)

　 早期的華為希望通過廣泛的交流來博采眾長，把美國的技術(shù)、日本的管理、德國的民族素質(zhì)融合一體，削華為的足、適別國的履。

　 我們公司應(yīng)通過技術(shù)研發(fā)、技術(shù)改造克服企業(yè)面臨的增產(chǎn)不增收，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，整體運(yùn)營成本高的特點(diǎn)，以改革促創(chuàng)新，優(yōu)化內(nèi)部管理和技術(shù)創(chuàng)新。

　9 、低調(diào)面對媒體

　 只有活下來的人才能創(chuàng)造歷史，保護(hù)自己的最好方式就是不暴露，媒體的輿論功能是強(qiáng)大的，成也媒體，敗也媒體，四川秦池酒業(yè)就是很好的例子。

　10 、保 持憂患的意識

　企業(yè)越是高速成長、越是發(fā)展順利，就越容易忽視隱含在背后的管理問題。如任正非所說：“失敗這一天總會來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。”

　我們應(yīng)該在平時(shí)大力強(qiáng)調(diào)這種憂患意識，著意培養(yǎng)員工的危機(jī)感。

　在企業(yè)管理的體系中，華為管理模式的那種韌性更是深深的刺激著、感染者我們。“不到最后，誓不罷休，變不可能為可能”和“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神不能不讓人感到一種振奮和激昂。

　最后以任正非先生的一句話，與康乃爾公司的全體同仁分享和共勉。“創(chuàng)業(yè)難，守成難。知難不難。”

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