李寧分銷渠道調(diào)查報告

　 《 寧分銷渠道調(diào)查報告 》

　 管 理 學(xué) 院

　 《 寧分銷渠道調(diào)查報告 》 2012-2013 第 2 學(xué)期

　題 目：

　寧分銷渠道調(diào)查報告指導(dǎo)教師：

　XXXXX 班 級 ：

　XXXXXXXXXXX 姓 名：

　XXXX 序 號：

　XXXXX

　一、寧簡介 1.1 寧公司的發(fā)展歷程 1990 年，寧從三水起步。

　1993 年，寧公司率先在全國建立特許專賣營銷體系 1995 年，寧公司成為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者。

　1997 年，寧公司在全國建立起自營分銷網(wǎng)絡(luò)。

　1998 年，公司建立了本土公司第一家服裝與鞋的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中心， 成為自主開發(fā)的中國體育用品公司。

　2005 年，寧公司繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，銷售額創(chuàng)下歷史新高，向著國際一流品牌的目標(biāo)沖刺。

　從 2006 年開始，在淘寶網(wǎng)上就已有不少網(wǎng)店出售寧運(yùn)動品牌的產(chǎn)品， 2007 年 末寧電子商務(wù)部成立 , 截至 2008 年年末，在淘寶上自發(fā)形成銷售寧產(chǎn)品的網(wǎng)店超過1000 家，銷售流水金額超過 1 億元人民幣。

　2009 年底，寧品牌的線下零售店鋪已有 7249 家，寧公司店鋪總數(shù)達(dá)到 8156 家，遍布中國 1800 多個城市、并且在東南亞、 中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)點。

　2010 年，寧品牌重塑，全新的寧誕生。

　1.2 寧品牌戰(zhàn)略 寧公司采取多品牌業(yè)務(wù)發(fā)展策略， 目前旗下?lián)碛械钠放瓢�括�?/p>

　寧品牌（ LI-NING）、艾高（ AIGLE）、樂途品牌（ LOTTO ）、以及倡導(dǎo)“快時尚”的大賣場品牌—— ZDO新動，此外，寧公司控股紅雙喜、全資收購凱勝體育。寧服裝一致追求的是流行、時 尚的元素，寧的服裝產(chǎn)品是很多年輕人喜愛的。寧產(chǎn)品比較多主要是以運(yùn)動產(chǎn)品為主，每年的新品多達(dá) 8000 多個。其中運(yùn)動裝、鞋類非常適合在網(wǎng)上銷售。

　1.3 市場情況 自 2004 年 6 月在上市以來，寧公司業(yè)績連續(xù)六年保持高幅增長， 2009 年更是達(dá)到 83.87 億人民幣。

　2010 年營業(yè)額為 94.78 億元，同比增長僅 13%，這個增幅要遠(yuǎn)低于其在過去 10 年復(fù)合年均增長

　30%以上的水平。

　凈利潤為 11.08 億元， 同比增長 17.36%。寧公司近日對外公布的 2011 年業(yè)績報告顯示， 該公司 2011 年收入同比下降 5.8%至 89.29 億元，以 0.25

　億元的微弱優(yōu)勢領(lǐng)先安踏，依然是國規(guī)模最大的體育品牌。不過，寧的凈利潤卻出現(xiàn)了高達(dá) 65.2%的大幅下滑，是幾家國品牌中最 差的。

　 二 、環(huán)境分析 2.1 部環(huán)境分析 在產(chǎn)品開發(fā)方面，寧公司有亞洲一流的產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)中心，引進(jìn)了國際先進(jìn)的

　開發(fā)管理機(jī)制， 聘請了國外一流的設(shè)計師等， 大力加強(qiáng)了市場調(diào)研和設(shè)計開發(fā)力量， 逐步增強(qiáng)品牌的競爭力。

　寧公司重點提升產(chǎn)品設(shè)計， 加強(qiáng)科技應(yīng)用， 有跑步足球籃球網(wǎng)球健身五大系列， 并在設(shè)有研發(fā)團(tuán)隊，同時把生產(chǎn)外包給全球最大的制鞋企業(yè)裕元集團(tuán)，把重點放在 了產(chǎn)品設(shè)計、分銷及品牌形象的打造上。

　2.2 消費(fèi)者分析 1. 主要消費(fèi)群 寧品牌的消費(fèi)者主要是 25 歲以上， 以女性居多。

　這部分消費(fèi)者有固定收入， 屬于價格導(dǎo)向型消費(fèi)者，寧產(chǎn)品雖然沒有耐克和阿迪那么好的品牌效應(yīng)，但也是國國 運(yùn)動品牌的第一， 而且價格適中， 宣揚(yáng)的是一種親和、 友好， 有民族榮譽(yù)感的氛圍， 介于運(yùn)動和休閑之間符合消費(fèi)者購買心理。

　2. 次要消費(fèi)群 15-25 歲年齡段，以學(xué)生為主。這類消費(fèi)者希望購買與眾不同的產(chǎn)品，通過產(chǎn)品來突顯自我；喜歡新奇、充滿變化和挑戰(zhàn)的生活，不愿意拘泥于傳統(tǒng)，使運(yùn)動品的主力消費(fèi)。但是他們對于寧品牌的偏好度與耐克阿迪相比偏低，所以這類消費(fèi)者是寧品牌的非忠誠用戶和潛在用戶的主要構(gòu)成者。

　2.3 競爭者分析 隨著中國對外政策的開放，寧所面臨的競爭者越來越多，而且越來越強(qiáng)。在中

　國占有的市場份額和銷售額較為領(lǐng)先的高端國外品牌 NIKE、Adidas 和國中端的安踏，他們成為寧最主要的的強(qiáng)大競爭對手。

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　阿迪達(dá)斯 品牌個性是成熟專業(yè)、時尚現(xiàn)代、夠酷，穩(wěn)穩(wěn)占領(lǐng)著中國的高端市場。具有雄 厚的資金和成熟的經(jīng)營經(jīng)驗， 具有能夠引領(lǐng)世界主流消費(fèi)觀念的強(qiáng)大市場駕馭能力， 并配以超強(qiáng)的開發(fā)設(shè)計能力和齊全的產(chǎn)品線，足以讓國企業(yè)難以望其項背，所以， 這些品牌牢牢占據(jù)著塔頂，其地位難以撼動。

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　耐克

　品牌個性是挑戰(zhàn)、熱情、信心、在競爭中體味快樂的，核心就是“以專業(yè)體育用品市場來引導(dǎo)大眾市場”。耐克在中國消費(fèi)者心中是最酷的品牌。耐克進(jìn)入中國時就義無反顧的選擇了本土化，從最基礎(chǔ)的培育目標(biāo)消費(fèi)群做起。在中國，耐克個性化、創(chuàng)造力、動感、活力以及休閑等基本價值正是最受歡迎的文化體驗。因此耐克的高價不但不是銷售的障礙，反而成就了在中國市場上特有的品牌價值———文化身份認(rèn)同。

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　安踏 品牌個性是專注、 務(wù)實、不斷超越。

　成本、價格上有優(yōu)勢 , 選擇將重點放在二、三線城市的大眾市場，在中低端品牌中性價比較高，口碑一直不錯。無論是不菲數(shù) 字的運(yùn)動巨星代言，還是體育賽事贊助的爭奪，安踏在營銷投入上開始發(fā)力，氣勢 絲毫不讓寧。“永不止步”口號， 使安踏形象顯得大氣， 傳遞的是積極向上、 不斷進(jìn)取的草根精神。

　 品牌 主要消費(fèi)群 可支配收入水平 市場 消費(fèi)者特征 定位

　品牌個性特征

　24-35 ， 寧 偏女性

　500-1749 價格導(dǎo)向型消費(fèi)者 運(yùn)動+ 休閑 親和的，友好的， 有民族榮譽(yù)感的

　15-29 ， 耐克 偏男性

　阿迪 15-29 ， 達(dá)斯 偏男性

　 15-25 ， 安踏 偏學(xué)生

　1000-2499

　 400-1500 廣告導(dǎo)向型消費(fèi)者

　價格導(dǎo)向型消費(fèi)者

　運(yùn)動

　運(yùn)動+ 休閑 滿魅力的，時尚的，自信的，誠實嚴(yán)肅的 專注、務(wù)實、不斷超越 表：寧品牌競爭者分析

　 2.4 市場定位

　 寧公司的消費(fèi)者對寧牌原有的品牌屬性的認(rèn)知是：親和的、民族的、體育的、榮譽(yù)的。品牌涵是勇敢，堅強(qiáng)，敢于迎接挑戰(zhàn)，品牌外延為美麗，自信，健康。

　在調(diào)整市場戰(zhàn)略和目標(biāo)顧客群后，現(xiàn)在寧的市場定位可以概括為：寧牌是能夠 滿足運(yùn)動與休閑需求的體育用品品牌，它能引領(lǐng)體育消費(fèi)的時尚潮流，不斷為你帶來舒適的感覺和創(chuàng)新的運(yùn)動時尚、運(yùn)動快感和自信，是一個積極進(jìn)取的專業(yè)體育用品公司，它的品牌個性是親和的，時尚的和個性的。

　 三、寧公司分銷渠道 3.1 寧線下分銷渠道 寧總公司下設(shè)華東、華南等分公司，每個分公司下面有幾大經(jīng)銷商，每個經(jīng)銷商線下又有多個直接面對市場的分銷商。分銷商從上一級經(jīng)銷商，經(jīng)銷商則從寧體 育用品總公司直接進(jìn)貨，賺取差價。

　2006 年年初，“寧”產(chǎn)品分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋 3005 家特許加盟店、 111 家直營零售店和百貨商場的 257 個銷售專柜。同時寧體育在、等省份還擁有多家直營店。

　在成功開拓特許經(jīng)營模式之后， 多年來這一模式一直為寧公司主要的銷售渠道。直到 2007 年，寧公司仍然通過這一渠道獲得 80%的銷售額。

　這里我們主要介紹下寧公司的特許經(jīng)營分銷策略：

　寧公司主要采取讓利的辦法來培養(yǎng)和形成全國的特許專賣銷售網(wǎng)絡(luò)，就是在價格、市場區(qū)隔上給專賣店以一定的保障與承諾，而作為受許人的專賣店經(jīng)營者則要擔(dān)負(fù)起選址、裝修店面等方面的投資責(zé)任。公司向各專賣店提供自己的商標(biāo)、商品和服務(wù)標(biāo)志等在一定區(qū)域的壟斷使用權(quán)，并給予人員培訓(xùn)、商品供給、店面裝飾、商品成列、信息傳播等指導(dǎo)和協(xié)助。

　采用特許經(jīng)營分銷方式，寧公司可以通過其專賣店標(biāo)準(zhǔn)化的店鋪形式、標(biāo)準(zhǔn)化 的服務(wù)質(zhì)量和規(guī)化管理加強(qiáng)“寧牌”產(chǎn)品與眾不同的， 給人印象鮮明的個性和形象， 并把這種現(xiàn)象直接傳遞給顧客，使“寧”品牌形象提升。

　3.2 寧線下分銷渠道問題 （1）

　約 95%的分銷商經(jīng)營過半的零售店鋪， 無規(guī)模協(xié)同效應(yīng)， 不能有效的傳達(dá)寧公司品牌文化和形象。

　截止 2010 年 6 月 30 日，公司共有一級經(jīng)銷商 129 個，二級分銷商 2000 多個。公司的分銷體系由將近

　95%的分銷商經(jīng)營約 60%的零售店鋪， 和 5%左右的經(jīng)銷商經(jīng)營約 40%的零售店鋪。其中有 1700 多個分銷商僅擁有 1 家零售店鋪， 經(jīng)營效率低，缺少規(guī)模協(xié)同效應(yīng)。嚴(yán)重影響公司與經(jīng)銷商的良好溝通，不能有效的傳達(dá) 公司品牌文化和形象。

　（2）

　分銷商的貨品流轉(zhuǎn)存在問題，舊 / 老貨積壓在店，影響分銷商的毛利率水

　平。

　公司目前擁有的分銷商大部分和公司合作將近 6 、7 年，由于缺少一個合適的

　 清理舊貨渠道， 分銷商的店鋪大部分的庫存為過往年份所累積下來的舊 / 老貨。因此每次當(dāng)新貨來的時候，可供新貨銷售的空間就相對較小，大大降低了分銷商的盈利 能力，而舊/ 老貨又不能及時得到清理， 周而復(fù)始形成了惡性循環(huán)， 導(dǎo)致二級分銷商 的店效遠(yuǎn)遜于公司的直營店和一級經(jīng)銷商店。

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　店鋪和人工成本上漲，經(jīng)銷 / 分銷商的利潤空間受到擠壓。

　經(jīng)銷/ 分銷商采購貨品的能力不足， 缺乏一定的專業(yè)零售培訓(xùn)， 使得其零售能力低且單店無法實現(xiàn)貨品健康的流轉(zhuǎn)。加上目前店鋪和人工成本上漲，使得原來利潤 空間已經(jīng)不高的經(jīng)銷 / 分銷商受到進(jìn)一步的擠壓。

　3.3 寧線下分銷渠道整合 （1）

　減少分銷商的數(shù)目，形成區(qū)域經(jīng)銷商 公司在 2010 年中期完成約 30%的二級分銷商整合，被整合的二級分銷商的店鋪和庫存會被一級經(jīng)銷商全面接收。接收價格是由經(jīng)銷商和分銷商進(jìn)行商談，公司不涉及其中。

　（2）

　建立工廠店和折扣店，為經(jīng)銷 / 分銷商建立健康的銷售渠道 按照店鋪種類劃分公司零售網(wǎng)點：旗艦店、正價店、折扣店和工廠店。未來公

　司計劃繼續(xù)增加開設(shè)銷售面積約為 300 平方米的工廠店，計劃 2011 開設(shè)將工廠店總數(shù)提升至 250-300 間。公司會清楚明晰各種類店鋪的銷售職能， 按照一定的銷售期限將商品轉(zhuǎn)至不同的店鋪進(jìn)行銷售，確保銷售渠道的健康度。

　公司直營部分工廠店，主銷售公司直營店的庫存。一級經(jīng)銷商搭建大部分的工廠店，以供自己和分銷商消化其庫存。公司在財政上會給予一級經(jīng)銷商一定的渠道 建設(shè)費(fèi)用補(bǔ)貼， 經(jīng)銷商則會按照產(chǎn)品差價的 7 個百分點回收， 再以 5-5.5 折的零售 折扣率在工廠店進(jìn)行銷售。

　目前，公司有工廠店幾十家， 公司直營和分銷商經(jīng)營的比例約為 1:1 。

　3.4 寧公司線上分銷渠道 寧開始于 2008 年 4 月在淘寶商城上開設(shè)了自己的直營店鋪、 接著通過直營和授權(quán)的形式開設(shè)了多家網(wǎng)絡(luò)店鋪。

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　寧官方直營店鋪 寧官方直營店鋪包括：寧官方商城、寧淘寶官方網(wǎng)店、寧淘寶官方折扣店、寧官方拍拍店。

　 （2）

　寧官方授權(quán)店 寧官方授權(quán)店大概有寧淘寶五洲商城、 寧淘寶古星專賣店、 寧淘寶古星折扣店、寧易趣古星專賣店、逛街網(wǎng)寧專賣店、新浪寧專賣店等授權(quán)店。核心代理商在新浪 商城、易趣商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、拍拍網(wǎng)和淘寶網(wǎng)開設(shè)了為數(shù)不少的寧網(wǎng)上專賣店。

　3.5 寧分銷渠道管理 （1）

　在銷售的商品上進(jìn)行區(qū)分 寧公司在線下各專賣店的銷售以正價新品為主，而在專門的打折店中銷售庫存 產(chǎn)品為主。網(wǎng)上商城主要以正價新品的推薦和限量商品為主， 包括明星簽名的商品， 這些商品瞄準(zhǔn)的是少數(shù)消費(fèi)者。而淘寶商城的網(wǎng)店則進(jìn)行一部分庫存商品的銷售。

　（2）

　網(wǎng)絡(luò)渠道和和傳統(tǒng)渠道產(chǎn)品價格一致 寧公司把各種網(wǎng)店納入自己的價格體系中。在 B2C方面，寧沿用地面渠道與經(jīng)銷商的合作方式，與網(wǎng)上的 B2C平臺簽約授權(quán)寧的產(chǎn)品銷售；對于 C2C中的，寧雖沒有與之簽訂正式的授權(quán)協(xié)議，但通過供貨、產(chǎn)品服務(wù)以及培訓(xùn)的優(yōu)惠條件，將其 納入自己的價格體系中。

　據(jù)寧電子商務(wù)部林力介紹 , 目前已有 400 余家 C2C網(wǎng)店納入了寧的管理體系。

　（3）

　整頓網(wǎng)絡(luò)渠道和傳統(tǒng)渠道 為了協(xié)調(diào)好網(wǎng)絡(luò)營銷渠道和傳統(tǒng)渠道之間的關(guān)系，寧公司對很多網(wǎng)店及傳統(tǒng)渠道進(jìn)行了一次整頓，目的是杜絕線下經(jīng)銷商、制造商違規(guī)出貨。

　3.6 寧分銷渠道優(yōu)劣勢 （1）

　優(yōu)勢 寧公司的線下分銷渠道有效減輕了經(jīng)銷 / 分銷商庫存壓力，提升其店鋪的銷售能力，擴(kuò)大盈利空間。

　這樣可以在幫助公司消化庫存的同時， 而不損害其品牌的形象。

　寧公司減少分銷商的數(shù)目，會鼓勵一級經(jīng)銷商進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)形成大型的區(qū)域經(jīng)銷 商，支持擁有良好資質(zhì)的二級分銷商升級為一級經(jīng)銷商，過去依賴分銷商開店推動增長的模式不可持續(xù)。各層級市場已經(jīng)逐漸由快速的規(guī)�；�增長，轉(zhuǎn)變成結(jié)構(gòu)化增長，從而形成結(jié)構(gòu)規(guī)模協(xié)同效應(yīng)，提高競爭力。

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　劣勢 1）

　直營與加盟并存的管理之痛 直營與加盟并存經(jīng)常導(dǎo)致各種矛盾的滋生，而且很容易導(dǎo)致整個價格體系的紊

　 亂。但是不同形式的終端之間需要分散，服裝企業(yè)的經(jīng)營在具體的終端要集中。從品牌經(jīng)營的角度動身，而不是從具體的產(chǎn)品動身來管理市場。產(chǎn)品是利益的載體， 但不是管理的工具。

　2）

　從批發(fā)到品牌的轉(zhuǎn)型之痛 讓經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念的難度非常大，很多客戶做品牌沒有多久，又回到批發(fā)陣營去了�，F(xiàn)在很多品牌都還有這種現(xiàn)象，一方面品牌已經(jīng)進(jìn)駐商場開設(shè)專賣店， 另一方面又能在批發(fā)市場上到處找到產(chǎn)品，與批發(fā)市場仍然存在著剪不斷、理還亂的局面，影響品牌整體形象建設(shè)。

　3）

　渠道間的利益沖突 寧在線下有近 7000 家實體專賣店， 網(wǎng)店的覆蓋面則沒有地域化的限制， 渠道之間勢必產(chǎn)生利益沖突。為了解決這種沖突，寧雖對網(wǎng)絡(luò)渠道采取貨品專供，對不同 的網(wǎng)店進(jìn)行貨品差異化的定位，也很難保障二種渠道的利益。

　寧公司的許多代理商紛紛在淘寶網(wǎng)建立網(wǎng)店，用極低的價格相互競爭，同時侵犯了許多未上網(wǎng)的實體分銷商的利益；許多消費(fèi)者在實體店鋪試穿然后上網(wǎng)在另一家代理那里購買服裝，實體店鋪的努力得不到一點補(bǔ)償。

　 四、 寧分銷渠道分析總結(jié) 總體來看寧公司所采取的網(wǎng)上網(wǎng)下渠道戰(zhàn)略是成功的，但同時還有一些問題， 比如沒能很好的協(xié)調(diào)好兩種渠道，依然存在渠道沖突的問題；在的建設(shè)方面還有些 需要改進(jìn)的地方，比如打開速度較慢，官方商城的建設(shè)沒能很好的體現(xiàn)和用戶之間 的交互�？偠�言之， 寧公司的營銷渠道建設(shè)對于服裝企業(yè)是具有極高的參考價值的。

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