開發(fā)與培訓(xùn)案例

　開發(fā)與培訓(xùn)案例

　時(shí)間 ：X XX 年 年 1 11 月 月 9 9 日

　開發(fā)與培訓(xùn)案例 別具一格的 X XX 培訓(xùn)

　作為化工界老大的 XX 公司在很多方面都獨(dú)具特色。其中，公司為每一位員工提供獨(dú)特的培訓(xùn)尤為突出。因而 XX 的“人員流動(dòng)率”一直保持在很低的水平，在 XX 總部連續(xù)工作 30 年以上的員工隨處可見(jiàn)，這在“人才流動(dòng)成災(zāi)”的美國(guó)是十分難得的。

　XX 公司擁有一套系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。雖然公司的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員只有幾個(gè)人，但他們卻把培訓(xùn)工作開展得有聲有色。每年，他們會(huì)根據(jù) XX 公司員工的素質(zhì)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓(xùn)大綱。上面清楚地列出該年度培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)教員、授課時(shí)間及地點(diǎn)等。并在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務(wù)主管。根據(jù)員工的工作范圍，結(jié)合員工的需求，參照培訓(xùn)大綱為每個(gè)員工制定一份培訓(xùn)計(jì)劃，員工會(huì)按此計(jì)劃參加培訓(xùn)。

　XX 公司還給員工提供平等的、多元化的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。每位員工都有機(jī)會(huì)接受像公司概況、商務(wù)英語(yǔ)寫作、有效的辦公室工作等內(nèi)容的基本培訓(xùn)。公司還一直很重視對(duì)員工的潛能開發(fā)，會(huì)根據(jù)員工不同的教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、職位需求提供不同的培訓(xùn)。培訓(xùn)范圍從前臺(tái)接待員的“電話英語(yǔ)”到高級(jí)管理人員的“危機(jī)處理”。此外，如果員工認(rèn)為社會(huì)上的某些課程會(huì)對(duì)自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會(huì)合理地安排人員進(jìn)行培訓(xùn)。

　為了保證員工的整體素質(zhì)，提高員工參加培訓(xùn)的積極性，杜邦公司實(shí)行了特殊教員制。公司的培訓(xùn)教員一部分是公司從社會(huì)上聘請(qǐng)的專業(yè)培訓(xùn)公司的教師或大學(xué)的教授、技術(shù)專家等，而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。在 XX 公司，任何一位有業(yè)務(wù)或技術(shù)專長(zhǎng)的員工，小到普通職員，大到資深經(jīng)理都可作為知識(shí)教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)。

　1.

　 杜邦公司的培訓(xùn)體系有什么特點(diǎn)？

　2.

　 簡(jiǎn)述完善的培訓(xùn)體系給公司和員工帶來(lái)的影響？ 培訓(xùn)就是智力 的儲(chǔ)蓄

　福建 XX 集團(tuán)股份有限公司位于福建省省會(huì)福州市最繁華的東街口，是一家創(chuàng)建于 1957年具有 47 年歷史的大型商貿(mào)企業(yè)。1992 年 XX 集團(tuán)開始進(jìn)行規(guī)范化股份制改革，并于 1993年 10 月公開發(fā)行股票。XX 集團(tuán)自在上海證券交易所上市以來(lái)，已由單一的經(jīng)營(yíng)百貨業(yè)發(fā)展成集國(guó)內(nèi)貿(mào)易、廣告、租賃、進(jìn)出口、高新技術(shù)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。XX 集團(tuán)堅(jiān)持以“市場(chǎng)為導(dǎo)向”作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念之一，努力營(yíng)建“一流商品、一流服務(wù)、一流環(huán)境、一流管理”的服務(wù)體系。

　 對(duì)于歷史悠久的東百集團(tuán)來(lái)說(shuō)，其經(jīng)歷了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的全過(guò)程。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不論是商品、服務(wù)、環(huán)境還是管理，歸根結(jié)底是員工綜合素質(zhì)水平的競(jìng)爭(zhēng)。隨著公司的不斷發(fā)展和壯大，老員工要跟上新的形式，更新知識(shí)；而不斷充實(shí)進(jìn)來(lái)的新員工急需提高業(yè)務(wù)技能和了解企業(yè)文化，迅速融入企業(yè)，使企業(yè)團(tuán)結(jié)向上、充滿活力和希望，所有這些成為 XX 集團(tuán)人力資源管理的首要課題。

　 公司領(lǐng)導(dǎo)從實(shí)踐中領(lǐng)悟到：通過(guò)員工的培訓(xùn)，可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其潛能，更大程度上實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的責(zé)任感；另一方面，通過(guò)員工的培訓(xùn)，可以提高工作效率，增強(qiáng)企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。

　員工的培訓(xùn)和教育是企業(yè)抓根本、管長(zhǎng)遠(yuǎn)、打基礎(chǔ)、上水平的大事。因此，在實(shí)際工作中，由總經(jīng)理親自掛帥，工會(huì)主席具體分管職工教育培訓(xùn)中心，形成以培訓(xùn)中心為主體、各職能部門分工協(xié)作、齊抓共管的立體交叉的人才培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。為了將培訓(xùn)工作落到實(shí)處，把教育與培訓(xùn)工作作為單項(xiàng)指標(biāo)列入經(jīng)理任期目標(biāo)責(zé)任制，進(jìn)入公司重要議事日程。

　 公司圍繞“全面提高企業(yè)職工素質(zhì)，服從服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展”這一職教目標(biāo)，認(rèn)真制定職工教育培訓(xùn)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和短期目標(biāo)，建立健全了一整套保證職教目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的規(guī)章制度。制定了職工教育條例、長(zhǎng)期和短期培訓(xùn)制度、考核制度、獎(jiǎng)懲制度。其中規(guī)定一般員工每年要保證 10 天的培訓(xùn)時(shí)間，中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)時(shí)間不少于 20 天。為使培訓(xùn)不流于形式，實(shí)行“兩掛鉤制度”，即：職工培訓(xùn)與崗位技能工資掛鉤；考核成績(jī)與晉級(jí)、升資、職務(wù)掛鉤。一系列規(guī)章制度均提交工會(huì)職代會(huì)審議通過(guò)，從而使教、學(xué)、用、考、獎(jiǎng)走上有章可循的道路。

　 東百集團(tuán)的培訓(xùn)方案如下: 1、崗位培訓(xùn)

　 公司根據(jù)“干什么，學(xué)什么；缺什么，補(bǔ)什么”的原則，定期培訓(xùn)柜組長(zhǎng)、中級(jí)技術(shù)工人，培訓(xùn)面 100%，使員工的崗位技能水平不斷提高，把好新員工“先培訓(xùn)，再上崗”的關(guān)，并根據(jù)業(yè)務(wù)需要，及時(shí)進(jìn)行企業(yè)文化、相關(guān)法律法規(guī)、安保知識(shí)、服務(wù)規(guī)范的學(xué)習(xí)。

　2、等級(jí)培訓(xùn)

　 集團(tuán)對(duì)營(yíng)業(yè)員實(shí)行等級(jí)上崗制度，營(yíng)業(yè)員共分為見(jiàn)習(xí)、初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)四個(gè)等級(jí)。營(yíng)業(yè)員實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，堅(jiān)持每?jī)赡暌豢�，從政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、服務(wù)態(tài)度、完成任務(wù)四個(gè)方面綜合考評(píng)，評(píng)定結(jié)果張榜公布，并直接與年終榮譽(yù)評(píng)定和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。

　3、超前培訓(xùn)

　 針對(duì)對(duì)外開放需要，公司還開辦了為期三個(gè)月的商業(yè)柜臺(tái)英語(yǔ)口語(yǔ)培訓(xùn)班，編印了具有“東百”特色的柜臺(tái)英語(yǔ)會(huì)話三百句，通過(guò)培訓(xùn)，大部分學(xué)員已能直接接待外國(guó)顧客。

　4、中層干部培訓(xùn)

　 為使中層干部更新知識(shí)，開闊眼界，提高管理能力，集團(tuán)先后開辦了領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、營(yíng)銷戰(zhàn)略、公共關(guān)系、商業(yè)法規(guī)、信息技術(shù)等培訓(xùn)班。

　 隨著集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的迅速發(fā)展，需要一大批高、精、尖的營(yíng)銷專業(yè)人才。公司決定和福州商貿(mào)高級(jí)職業(yè)中學(xué)實(shí)行聯(lián)合辦學(xué)。雙方在資金、生源、師資等硬軟件設(shè)施上優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使“東百”的職業(yè)教育工作上了一個(gè)臺(tái)階。近幾年來(lái)，集團(tuán)和商校聯(lián)辦了計(jì)算機(jī)、商業(yè)會(huì)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)會(huì)電算、商貿(mào)業(yè)務(wù)、廣告信息、電器維修等學(xué)科，畢業(yè)的優(yōu)秀學(xué)生被集團(tuán)優(yōu)先錄用。通過(guò)聯(lián)辦的方式，不僅花錢少、產(chǎn)出快，而且實(shí)用性強(qiáng)，收到了事半功倍的效果。

　案例討論：

　1、東百集團(tuán)的培訓(xùn)體系是否合理？你如何評(píng)價(jià)？有哪些需要進(jìn)一步改進(jìn)？ 2、如果你是東百集團(tuán)的人力資源部門經(jīng)理，你如何對(duì)本公司的培訓(xùn)效果進(jìn)行考評(píng) 徹底改造 x Apex 門業(yè)公司的習(xí)慣做法

　Apex 門業(yè)公司總裁吉姆有一個(gè)問(wèn)題。按他的說(shuō)法就是，無(wú)論他怎樣不斷地告訴雇員如何工作，他們都總是“決定按他們自己的方式做”，繼而在吉姆、雇員以及雇員的上級(jí)之間發(fā)

　生了爭(zhēng)論。門設(shè)計(jì)部門是一個(gè)例子。在該部門，期望設(shè)計(jì)師與建筑師一起進(jìn)行門的設(shè)計(jì)工作，以便使門符合規(guī)格要求。正如吉姆所說(shuō)，這雖然不是“火箭科學(xué)”，但是設(shè)計(jì)師還總是犯錯(cuò)誤，比如說(shuō)設(shè)計(jì)要用過(guò)多的鋼鐵。試想一下，在一棟 30 層的寫字樓里有多少門，這個(gè)問(wèn)題可能要使該公司浪費(fèi)掉數(shù)萬(wàn)美元。

　訂單處理部門也是一個(gè)例子。吉姆希望用一種非常明確而具體的方式來(lái)詳細(xì)描述訂單，但是大多數(shù)訂單處理員不理解如何實(shí)際使用這種多頁(yè)的訂購(gòu)表。在出現(xiàn)詳細(xì)的具體提問(wèn)時(shí)（比如是將客戶分為“工業(yè)”客戶還是“商業(yè)”客戶），他們只是臨時(shí)應(yīng)付一下。

　目前的培訓(xùn)過(guò)程如下。雖然有幾種職位有某種過(guò)時(shí)的工作說(shuō)明書，但是沒(méi)有一個(gè)職位有自己的培訓(xùn)手冊(cè)。對(duì)新人的所有培訓(xùn)都是在崗進(jìn)行的。通常是由一個(gè)將要離職的人用 1 周～2周的交接時(shí)間來(lái)培訓(xùn)新人。但是如果交接期間沒(méi)有人員重疊，那么就可能由以往偶然做過(guò)這個(gè)工作的其他雇員來(lái)對(duì)新人進(jìn)行培訓(xùn)。在整個(gè)公司培訓(xùn)的做法基本上是一樣的，例如，對(duì)機(jī)械工、秘書、裝配工以及會(huì)計(jì)員等都一樣。

　問(wèn)題：

　1.為何在培訓(xùn)后還出現(xiàn)雇員“以自己的方式做事”的現(xiàn)象？你認(rèn)為 Apex 公司的培訓(xùn)過(guò)程如何？ 2.工作說(shuō)明書在培訓(xùn)中的作用是什么？

　恒偉公司的培訓(xùn)困境

　培訓(xùn)的狀況 1998 年，中國(guó)的微波爐行業(yè)有幾家大型的廠家競(jìng)相角逐，競(jìng)爭(zhēng)趨向白熱化。每個(gè)廠商都面臨著如何加大培訓(xùn)力度，以在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。恒偉在進(jìn)行 ISO9001 認(rèn)證前已進(jìn)行了多年的培訓(xùn)，并對(duì)部分管理人員進(jìn)行了 MBA 的課程培訓(xùn)，但公司總感到已有的培訓(xùn)效果不理想，培訓(xùn)總是缺乏主動(dòng)性，常常跟著業(yè)務(wù)變化及公司大的決策變動(dòng)而變化，計(jì)劃性較差，隨意性和變動(dòng)性很大；而且公司也感到將來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的取得要依靠人員素質(zhì)的大幅度提高，同時(shí)在公司的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展中也遇到了一些現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，希望能夠通過(guò)培訓(xùn)加以解決。鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓(xùn)。

　在培訓(xùn)計(jì)劃的制定方面，每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報(bào)自己下一年度的培訓(xùn)計(jì)劃，由人力資源部匯總，并根據(jù)公司整個(gè)培訓(xùn)的資源與發(fā)展需要進(jìn)行一定的調(diào)整，從而制定出下一年度的培訓(xùn)計(jì)劃。但在執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，還會(huì)根據(jù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的需要進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整與改變。公司還與安徽大學(xué)合作，建立恒偉經(jīng)濟(jì)學(xué)院與恒偉未來(lái)學(xué)院，每年都要為公司人員，尤其是中高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。

　培訓(xùn)存在和面臨的問(wèn)題 （1）中層管理人員工作繁忙，工作量大，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)是一個(gè)難題，即培訓(xùn)與提高沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行。如公司在 1997 年初實(shí)施的中層管理人員 MBA 培訓(xùn)，由于他們都是各部門的骨干，所以很多人常常沒(méi)時(shí)間參加，效果自然也就不理想。公司對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)還面臨一些其他困難：部門之間的工作職責(zé)與人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培訓(xùn)，缺乏針對(duì)性；單獨(dú)培訓(xùn)成本又太高。

�。�2）技術(shù)人員分為兩塊，一塊在技術(shù)研究與開發(fā)部，另一塊則是分布在車間里，是車間的技術(shù)員。研究與開發(fā)部的技術(shù)人員重在研究與開發(fā)，而車間技術(shù)人員重在解決車間里的技術(shù)問(wèn)題，但兩類人員還會(huì)相互流動(dòng)。對(duì)這兩類人員的培訓(xùn)該不該有所區(qū)別呢？此外，還有新老技術(shù)員培訓(xùn)的差異問(wèn)題。

�。�3）公司的一線員工有正式工與臨時(shí)工。臨時(shí)工大多是農(nóng)民，流動(dòng)性很強(qiáng)，對(duì)他們的培訓(xùn)往往由于頻繁的流動(dòng)而無(wú)法收回成本。

　（4）銷售人員常年在外分散于全國(guó)各地。由于公司其他部門與崗位轉(zhuǎn)過(guò)去的部分人，對(duì)公司的文化有一定的認(rèn)同感；但另一部分新進(jìn)入公司的員工，一般只接受一個(gè)月的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與文化的教育，對(duì)恒偉沒(méi)有很深入的體驗(yàn)和認(rèn)識(shí)。當(dāng)他們?cè)诠ぷ髦杏龅絾?wèn)題，需要學(xué)習(xí)新的知識(shí)與技能時(shí)，由于工作地點(diǎn)較為分散，很難進(jìn)行集中培訓(xùn)，這就導(dǎo)致一些問(wèn)題反復(fù)出現(xiàn)而得不到解決。如，有的問(wèn)題在同一個(gè)地方反復(fù)出現(xiàn)，有的問(wèn)題在此地解決了，在彼地又出現(xiàn)。

�。�5）對(duì)成批進(jìn)來(lái)的員工可以一下子集中培訓(xùn)，但對(duì)分散的、零星進(jìn)來(lái)的員工卻不能對(duì)他們進(jìn)行及時(shí)培訓(xùn)，只能等人數(shù)湊到一定數(shù)量以后再集中培訓(xùn)。這會(huì)產(chǎn)生有些人進(jìn)廠以后很長(zhǎng)時(shí)間對(duì)企業(yè)都不甚了解的情況。

　由于過(guò)去的培訓(xùn)系統(tǒng)性不強(qiáng)，效果不理想，計(jì)劃常常因情況變化而變化，沒(méi)有形成一個(gè)培訓(xùn)方面的有效制度，激勵(lì)與監(jiān)督機(jī)制也沒(méi)有建立起來(lái)，培訓(xùn)往往有走過(guò)場(chǎng)的味道。培訓(xùn)完了就完了，沒(méi)有效果。到底怎樣培訓(xùn)才能起到理想的效果，一直是困擾公司的難題。

　問(wèn) 題 ：

　 （1）結(jié)合本章所學(xué)的培訓(xùn)的基本理論，分析恒偉出現(xiàn)上述問(wèn)題的根本原因是什么？ （2）假如你是恒偉人力資源部的員工，你認(rèn)為恒偉要改善目前的問(wèn)題應(yīng)該從哪些方面著手？

　人才六級(jí)培訓(xùn)系統(tǒng)

　—— 美國(guó)通用電氣的培訓(xùn)體系

　世界 500 強(qiáng)公司中排名前列的美國(guó)通用電氣公司之所以持久而強(qiáng)大，很重要的原因在于人才培訓(xùn)，尤其是在培訓(xùn)管理人員上的一貫投入。美國(guó)通用電氣公司每年花在培訓(xùn)方面的費(fèi)用超過(guò) 6 億美元，約為它研究與開發(fā)費(fèi)用的一半。美國(guó)通用電氣公司的培訓(xùn)體系可概括為“六級(jí)人才、五大法則”。

　美國(guó)通用電氣公司管理發(fā)展學(xué)院是公司最重要的“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)基地”，公司每年向該學(xué)院撥款 10 億美元，每年在此接受培訓(xùn)的人數(shù)超過(guò) 1 萬(wàn)人，包括新任經(jīng)理和高級(jí)管理人員。韋爾奇曾說(shuō)：“美國(guó)通用電氣公司是由人才經(jīng)營(yíng)的。我的最大成就就在于發(fā)現(xiàn)一大批這樣的人才。他們遠(yuǎn)比大多數(shù)公司的總裁更優(yōu)秀、更精明。這些第一流領(lǐng)導(dǎo)人才在美國(guó)通用電氣公司中如魚得水。” 第一級(jí)：是“領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)”課程。參加培訓(xùn)的是在美國(guó)通用電氣公司工作了 6 個(gè)月至 3 年、有培養(yǎng)前途的 20 來(lái)歲的年輕職員。該課程每年舉辦 16 次，約有 800 多人參加，具體內(nèi)容有：答辯技巧、與不同國(guó)籍的學(xué)員組成小組順利開展教學(xué)活動(dòng)的方法、財(cái)務(wù)分析方法等。

　第二級(jí)：是以未來(lái)經(jīng)理為培養(yǎng)對(duì)象的“新經(jīng)理成長(zhǎng)”課程。參加者都是具有較高潛力、在公司內(nèi)達(dá)到“A”級(jí)的 30 歲左右的職員。這一階段主要學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)決策的方法、成功案例分析、評(píng)價(jià)下屬的方法、財(cái)務(wù)知識(shí)等。

　第三級(jí)：則是進(jìn)入了美國(guó)通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇親自參與執(zhí)教的現(xiàn)任經(jīng)理培訓(xùn)隊(duì)伍。這個(gè)課程每年舉辦 7 次，由六七十人組成一個(gè)班，進(jìn)修期為 3 個(gè)星期。參加學(xué)習(xí)的是在通用工作 8～10 年、持有本公司股份購(gòu)股權(quán)資格的職員，其中大約有 30％是來(lái)自美國(guó)以外的員工。主要學(xué)習(xí)：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定方法、如何管理國(guó)際性集團(tuán)、為解決目前通用面臨的問(wèn)題提供思路等。

　第四級(jí)：是以來(lái)自世界各地的美國(guó)通用電氣公司下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人為對(duì)象的“全球性經(jīng)營(yíng)管理”課程。每年舉辦 3 次，每屆 3 個(gè)星期，一個(gè)班級(jí) 40 人，學(xué)員要求至少在通用工作 8 年。

　美國(guó)通用電氣公司在全世界擁有 30 余萬(wàn)名員工，每個(gè)人平時(shí)都隨身攜帶一張卡，名為“美國(guó)通用電氣價(jià)值觀”卡。卡中對(duì)管理人員的警戒是：（1）痛恨官僚主義；（2）開明；（3）講究速度；（4）自信；（5）高瞻遠(yuǎn)矚；（6）精力充沛；（7）果敢地設(shè)定目標(biāo)；（8）視變化為機(jī)遇；（9）適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是美國(guó)通用電氣公司進(jìn)行培訓(xùn)的主題，也是決定公司職員能否晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

　第五級(jí)：是在領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)中最重視的“在實(shí)踐中學(xué)習(xí)”課程。這種學(xué)習(xí)差不多就是一種共同探究通用電氣公司面臨的問(wèn)題及解決方法的智囊團(tuán)活動(dòng)。學(xué)員們同奮戰(zhàn)在海外第一線市場(chǎng)的經(jīng)理們對(duì)話，具體的學(xué)習(xí)課程有：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方法、美國(guó)通用電氣所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、組織變革、企業(yè)倫理學(xué)、財(cái)務(wù)分析以及戰(zhàn)略運(yùn)作方式等。

　第六級(jí)：是以高級(jí)企業(yè)負(fù)責(zé)人為對(duì)象的“經(jīng)營(yíng)發(fā)展”課程。一年舉辦一次，一個(gè)班級(jí) 40人，歷時(shí) 3 周。學(xué)員都是通用電氣公司有 10 年以上工齡的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者。這項(xiàng)培訓(xùn)由通用電氣公司所屬集團(tuán) CEO 提供贊助資金，將自己行業(yè)發(fā)展的某個(gè)設(shè)想提交給這個(gè)班級(jí)進(jìn)行研討，提出實(shí)施方案。

　問(wèn)題：

　運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，試評(píng)價(jià)美國(guó)通用電氣公司的培訓(xùn)體系。

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