2015安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告

　 2015 安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告

　致謝 在此感謝參與“2015 年中國 境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心 發(fā)展情況”調(diào)查的 36 家中國 境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心 負責(zé)人及高級管理人員為本 次報告所分享的觀點! 主題專家 李力 | 安永工商企業(yè)業(yè)務(wù)咨詢服務(wù) 王韻 | 安永財務(wù)管理咨詢服務(wù) 合伙人 合伙人 電話+86 21 2228 2668 電話：+86 21 2228 2384 郵箱：@ 郵箱：@ 宣大勇 劉振威 | 安永財務(wù)管理咨詢服務(wù)

　高級經(jīng)理 高級經(jīng)理

　電話：+86 10 5815 2056 郵箱：@

　電話：+86 21 2228 2807 郵箱：@ 本報告作者 董皓 | 安永財務(wù)管理咨詢服務(wù) 高級經(jīng)理 電話：+86 755 2238 5680 郵箱：@

　| 技術(shù)變革驅(qū)動共享升級

　目錄 關(guān)于本報告 2 前言 3 報告摘要 4 第一部分 中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 6 第二部分 技術(shù)變革推動財務(wù)共享服務(wù)時代到來 28 展望 50 受訪者調(diào)查統(tǒng)計 52 2015 安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告 | 1

　關(guān)于 本報告 今年在與企業(yè)持續(xù)的溝通以及觀察中，我們發(fā)現(xiàn)越來 越多的企業(yè)開始關(guān)注財務(wù)共享服務(wù)中心在中國境內(nèi)的 發(fā)展情況，而企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的管理團隊對于 最佳運營管理實踐、技術(shù)革新的關(guān)注也提升到了新的 高度。

　在此背景之下，安永咨詢進行了“2015 年中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共 享服務(wù)中心發(fā)展情況”調(diào)查，針對中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中 心的總體情況、選址、業(yè)務(wù)分布、人員管理、運營管理、技術(shù)革 新等方面展開了調(diào)研。

　本報告《技術(shù)變革驅(qū)動共享升級——2015 安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查 報告》在上述調(diào)研結(jié)果的基礎(chǔ)上進行了分析總結(jié)，分為“中國境 內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀”和“技術(shù)變革推動財務(wù)共享 服務(wù)時代到來”兩個部分，針對以下核心領(lǐng)域進行探討：

　? 揭示中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展現(xiàn)狀 ? 對財務(wù)共享服務(wù)中心管理者提出創(chuàng)新思維的要求 ? 展望技術(shù)革新的未來 2 | 技術(shù)變革驅(qū)動共享升級

　前言 財務(wù)共享服務(wù)在中國已經(jīng)度過了概 念導(dǎo)入時期，進入到了快速發(fā)展階 段。從最初對概念的淺顯理解，到 現(xiàn)在的積極推動和繁榮建設(shè),這十 多年的蓬勃發(fā)展我們有目共睹。

　與此同時，伴隨信息技術(shù)的快速發(fā) 展與變革，企業(yè)也經(jīng)歷了從會計電 算化到財務(wù)信息化的轉(zhuǎn)變。越來越 多的企業(yè)已經(jīng)從信息化中受益。財 務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展與信息化緊 密相連，網(wǎng)絡(luò)報賬、影像系統(tǒng)、資 金交易處理平臺已經(jīng)成為今天財務(wù) 共享服務(wù)中心的標(biāo)配工具�？冃Ч� 理、質(zhì)量管理、客戶服務(wù)也越來越 多地依靠系統(tǒng)來支持�？梢哉f，信 息技術(shù)成就了中國式財務(wù)共享服務(wù) 時代的輝煌。

　而今天，技術(shù)的發(fā)展沒有止步， 技術(shù)的革新讓人眼花繚亂，移動 互聯(lián)網(wǎng)的全面覆蓋，云計算的落地 應(yīng)用，大數(shù)據(jù)的積極嘗試。財務(wù)共 享服務(wù)中心的管理者們在思考這個 問題，技術(shù)的革新將帶來怎樣的改 變。安永咨詢作為財務(wù)共享服務(wù)領(lǐng) 域綜合解決方案的積極推動者，針 對中國境內(nèi)企業(yè) 2015 年財務(wù)共享 服務(wù)中心的情況進行了調(diào)查，本文 將依托調(diào)查結(jié)果以及筆者的研究， 洞悉中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)行 業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，以及技術(shù)革新對財 務(wù)共享服務(wù)帶來的影響。并借此推 動中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)從 時代向時代的邁進！

　2015 安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告 | 3

　總體情況 ? 近五年，財務(wù)共享服務(wù)中心的 建設(shè)呈現(xiàn)快速增長的趨勢 ? 咨詢公司在中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù) 共享服務(wù)中心的建設(shè)過程中發(fā) 揮了舉足輕重的作用 ? 大型企業(yè)更傾向或易于建立 財務(wù)共享服務(wù)中心，而較小

　型企業(yè)在實踐中，亦有建立 的可行性 ? 成本節(jié)約并不是財務(wù)共享服 務(wù)中心的首要目的，“標(biāo)準 化、加強管控”才是財務(wù)共 享服務(wù)中心建立的核心動機和 價值體現(xiàn) ? 財務(wù)共享服務(wù)的成功建設(shè)必須

　報告摘要

　是一把手工程，并輔以標(biāo)準化 的流程、統(tǒng)一高效的系統(tǒng)以及 清晰的責(zé)任定義的支持

　? 在被調(diào)查的企業(yè)中有 16 家在 內(nèi)陸地區(qū)建立了財務(wù)共享服務(wù) 中心，可見內(nèi)陸地區(qū)，尤其是

　? “費用報銷”、“應(yīng)付賬 款”、“總賬”、“應(yīng)收賬 款”、“資金結(jié)算”和“財 ? 財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的挑戰(zhàn) 省會城市，已經(jīng)成為財務(wù)共享 務(wù)報告”是財務(wù)共享服務(wù)中

　是多樣化的，涵蓋信息系統(tǒng)、 服務(wù)中心建設(shè)的重要選址地區(qū) 心建設(shè)過程最易納入，且最 溝通機制、人員管理、流程優(yōu) 具代表性的流程 ? 中國境內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心的 化、服務(wù)層級提升、績效考

　建設(shè)在選址方面仍以總部和附 核、人員招聘等多方面。其中 ? 中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù) 屬分支機構(gòu)模式為主 中心的主要服務(wù)對象是中國 地區(qū) 信息系統(tǒng)挑戰(zhàn)最大，人員招聘 挑戰(zhàn)最低 ? 中國境內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心以 單一中心模式或按區(qū)域劃分的 多中心為主，以流程中心和災(zāi) 備中心的多中心模式為補充

　選址情況 業(yè)務(wù)分布 4 | 技術(shù)變革驅(qū)動共享升級

　技術(shù)變革 ? 大部分企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心 積極面對技術(shù)變革，同時，也 面臨著對自身能力的考驗。在 屬意技術(shù)革新的同時，技術(shù)能 ? 中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中 心的用人基線標(biāo)準普遍不高， 但實踐中，本科學(xué)歷員工成為 財務(wù)共享服務(wù)中心高性價比之

　? 中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中 心的整體評價是緊密圍繞業(yè)務(wù) 效率、服務(wù)滿意度、業(yè)務(wù)質(zhì)量 和成本展開的，這也與員工行

　力和管理創(chuàng)新能力的建設(shè)亦不 容忽視，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中 心應(yīng)當(dāng)縮短二者的差距，實現(xiàn) 能力匹配 首選 為導(dǎo)向是相符合的 ? 財務(wù)共享服務(wù)中心將自身的價 ? 人力資源部門仍然是財務(wù)共享 服務(wù)中心員工招聘和培訓(xùn)的核 心力量

　? 中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中 心的績效衡量是一種“及時評 價，及時改進”的模式

　值突破和大數(shù)據(jù)以及數(shù)據(jù)分 析放在了變革的核心地位。在 價值突破方面，培訓(xùn)、外包、 咨詢、云服務(wù)，任何一種能夠 體現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心自身商 業(yè)價值的可能性都被提及。此 外，信息技術(shù)的標(biāo)準化及自動 化、云計算、移動互聯(lián)、運營 ? 盡管財務(wù)共享服務(wù)中心通過社 ? 財務(wù)共享服務(wù)中心對于客戶

　會招聘、校園招聘和公司內(nèi)部 服務(wù)職能的重視度較高，并

　調(diào)動這三種招聘渠道的人員數(shù) 已經(jīng)或正在通過切實的行動 量均衡，但絕大部分（94%）

　付諸實施

　管理標(biāo)準化和線上化、人才多 的財務(wù)共享服務(wù)中心沒有建立 ? 中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中 樣化、數(shù)據(jù)安全、產(chǎn)品服務(wù)提 和高校之間的合作關(guān)系 心仍然以成本中心模式為主 升均被提及 ? 中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中 心的人員穩(wěn)定性相對較高，遠

　有意進行下一步技術(shù)升級，部 遠優(yōu)于理論標(biāo)準 務(wù)中心不進行成本分攤和利潤

　分甚至已經(jīng)付諸實踐，在中國

　加成定價，如使用基于工作量

　方面的目標(biāo)展開員工的行為 ? 中國境內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心對 業(yè)化趨勢

　引導(dǎo)

　于財務(wù)流程的服務(wù)外包接受度 ? 移動審批成為移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用 較低，少量的流程外包也僅集 的首選，移動商旅及報賬在接 下來的財務(wù)共享技術(shù)升級中將 中于非核心財務(wù)流程 扮演極為重要的角色 ? 大部分財務(wù)共享服務(wù)中心的 管理者都愿意接受云計算模 式的 IT 架構(gòu)以及云服務(wù)模式的 財務(wù)軟件 ? 財務(wù)共享服務(wù)與大數(shù)據(jù)結(jié)合 時需要注意以下三點：決策 優(yōu)化和績效提升以及客戶視 角的應(yīng)用

　人員管理 運營管理 2015 安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告 | 5

　第一部分 中國境內(nèi)企業(yè) 財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 6 | 技術(shù)變革驅(qū)動共享升級

　從初步的摸索嘗試，到咨詢公司與企業(yè)逐漸 協(xié)同推薦，再到企業(yè)的自主創(chuàng)新，中國本土 企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)在歷經(jīng)近十年發(fā)展后進入 到上升階段。與此同時，外資企業(yè)在中國財 務(wù)共享服務(wù)建設(shè)的步伐也從未停息。大量的 西方企業(yè)在中國境內(nèi)建立中國區(qū)、亞太區(qū)甚 至是面向全球的財務(wù)共享服務(wù)中心，并在持 續(xù)擴大自身規(guī)模。

　在安永咨詢組織的“2015 年中國境內(nèi)企業(yè)財 務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展情況調(diào)查”中，我們看 到了一些令人欣喜的數(shù)據(jù)。

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　1 中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心總體情況 2010 年以來，財務(wù)共享服 在被調(diào)查對象中，可以看到有 44%的財務(wù)共享服務(wù)中心是完全依靠自身 摸索進行財務(wù)共享服務(wù)中心的建立的；但同時，咨詢公司在中國境內(nèi)企 務(wù)在中國快速發(fā)展。特別是 業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程中亦發(fā)揮了不容忽視的作用。

　在近五年，財務(wù)共享服務(wù)中 心的建設(shè)呈現(xiàn)高速增長的態(tài) 圖 1：目前及計劃中財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)的分、子公司數(shù)量 勢，而半年以下的財務(wù)共享 服務(wù)中心更是占到五年以內(nèi) 目前財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)的分、子公司 計劃中財務(wù)共享服務(wù)中心將服務(wù)的分、 數(shù)量 子公司數(shù)量 建立數(shù)量的 28%。

　11% 16% 17% 53% 28% 5% 67% 3% 10 家以下 30—50 家 10 家以下 30—50 家 10—30 家 50 家以上 10—30 家 50 家以上 資料來源：安永調(diào)研分析 8 | 技術(shù)變革驅(qū)動共享升級

　調(diào)查結(jié)果顯示，當(dāng)前，有 53%的財務(wù)共享服務(wù)中心正在為 50 家以上的分、 子公司提供支持，預(yù)計未來將有 67%的財務(wù)共享服務(wù)中心將達此規(guī)模。由 此可見，財務(wù)共享服務(wù)中心對規(guī)模發(fā)展還是非常重視的。

　規(guī)模大的 企業(yè) 但同時，仍有相當(dāng)比重的財務(wù)共享服務(wù)中心沒有達到這一規(guī)模，至少 10% 的財務(wù)共享服務(wù)中心僅服務(wù)于 10 家以下的分、子公司。這說明，大型企 業(yè)更傾向或易于建立財務(wù)共享服務(wù)中心，而較小型的企業(yè)在實踐中，亦有

　更傾向或易于 建立財務(wù)共享服務(wù)中心， 規(guī)模相對較小的 建立的可行性。

　財務(wù)共享服務(wù)中心建立的背后存在各種不同的目的和誘因，在建成后，也 企業(yè)在實踐中， 為企業(yè)帶來差異化的價值。我們列舉了一些可能的建立目的和價值體現(xiàn)， 并在本次調(diào)查中進行了詢問。

　可行性 亦有建立的 圖 2：財務(wù)共享服務(wù)中心建立目的或誘因及為公司帶來的價值 財務(wù)共享服務(wù)中心建立目的或誘因 財務(wù)共享服務(wù)中心為公司帶來的價值

　13% 1%

　24%

　管理規(guī)范化、強化管控 流程優(yōu)化 有效執(zhí)行財務(wù)政策

　75%

　100% 92%

　19%

　人員、財務(wù)成本節(jié)約 財務(wù)價值提升

　67% 64% 優(yōu)化財務(wù)部門結(jié)構(gòu) 61%

　19%

　24%

　商業(yè)預(yù)測和決策

　支持能力提升 新的商業(yè)贏利模式

　19%

　33% 對外談判能力增強 11% 資金歸集效率提升 3% 業(yè)務(wù)標(biāo)準化規(guī)范化要求 集團要求 0% 20% 40% 60% 80% 100% 加強集團管控 業(yè)務(wù)拓展需要 降成本提效率 國資委要求 資料來源：安永調(diào)研分析 從反饋結(jié)果來看，企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的目的多樣化，除了極少數(shù) 選擇“國資委要求”外，其他各選項的分布比例相對均衡。其中， “業(yè)務(wù)標(biāo)準化規(guī)范化要求”以及“加強集團管控”比重最高。

　在價值方面，“管理規(guī)范化、強化管控”和“流程優(yōu)化”是財務(wù)共享服務(wù) 最為突出的價值體現(xiàn)。其次，“有效執(zhí)行財務(wù)政策”、“人員、財務(wù)成本 節(jié)約”、“財務(wù)價值提升”、“優(yōu)化財務(wù)部門結(jié)構(gòu)”成為第二階梯選擇。

　結(jié)合以上兩個方面可見，成本節(jié)約并不是財務(wù)共享服務(wù)中心 的首要目的，“標(biāo)準化、加強管控”才是財務(wù)共享服務(wù)中心 建立的核心動機和價值體現(xiàn)。

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　在明確了財務(wù)共享服務(wù)中心的建立動機和價值體現(xiàn)后，那么什么是財務(wù)共 享服務(wù)中心取得成功的首要因素呢? 圖 3：財務(wù)共享服務(wù)中心取得成功的首要因素 管理層的支持 100% 流程的標(biāo)準化和優(yōu)化 89% 統(tǒng)一及高效的系統(tǒng) 69% 責(zé)任的清晰定義 67% 員工的認同與配合 42% 資料來源：安永調(diào)研分析 在調(diào)查結(jié)果中，“管理層的支持”以 100%位居首位，“流程的標(biāo)準化和 優(yōu)化”則獲得了 89%的高支持率。“統(tǒng)一及高效的系統(tǒng)”（69%）和 “責(zé)任的清晰定義”（67%）次之，最后是“員工的認同與配合”（42%）

　支持率并不高。

　由此可見，對于中國境內(nèi)企業(yè)來說，財務(wù)共享服務(wù)中心的成 功建設(shè)，必須是一把手工程，并輔以標(biāo)準化的流程、統(tǒng)一高 效的系統(tǒng)以及清晰的責(zé)任定義的支持。

　10 | 技術(shù)變革驅(qū)動共享升級

　財務(wù)共享服務(wù)中心在成功建立后，進入到運營過程，在這一階段財務(wù)共 享服務(wù)中心面臨最大的挑戰(zhàn)是什么呢? 圖 4：現(xiàn)階段財務(wù)共享服務(wù)中心面對的最大挑戰(zhàn) 信息系統(tǒng) 58% 溝通機制 50% 人員管理 47% 流程優(yōu)化 47% 服務(wù)層級提升 44% 績效考核 33% 人員招聘 11% 其他 3% 資料來源：安永調(diào)研分析 從調(diào)查結(jié)果中我們看到，受訪者的選擇相對均衡，最為突出的問題是 “信息系統(tǒng)”，獲得 58%的選擇率。其次被提及較多的包括了“溝通機 制”（50%）、“人員管理”（47%）、“流程優(yōu)化”（47%）、“服務(wù) 層級提升”（44%）、“績效考核”（33%），而“人員招聘”（11%）

　的選擇率最低。由于選擇“其他”的僅為 3%�？梢娨陨咸峒暗膯栴}已經(jīng) 涵蓋了絕大部分的財務(wù)共享服務(wù)中心面對的挑戰(zhàn)。

　因此，從以上數(shù)據(jù)中我們能夠判斷，財務(wù)共享服務(wù)中心面臨 的挑戰(zhàn)是多樣化的，涵蓋信息系統(tǒng)、溝通機制、人員管理、 流程優(yōu)化、服務(wù)層級提升、績效考核、人員招聘多方面。其 中信息系統(tǒng)挑戰(zhàn)最大，人員招聘挑戰(zhàn)最小。

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　2 中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心地域分布情況

　在一些研究中可以看到，中 國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中

　地區(qū) 代表城市 財務(wù)共享服務(wù)中心選址特點

　心的地域分布呈現(xiàn)了從東部 環(huán)渤海集群、長三角集群和 珠三角集群向中西部內(nèi)陸地 區(qū)轉(zhuǎn)移的趨勢。

　環(huán)渤海 集群

　北京 天津 大連

　北京地區(qū)由于央企以及總部所在 地優(yōu)勢，許多企業(yè)據(jù)此建立了 財務(wù)共享服務(wù)中心；天津依托與 北京之間的交通優(yōu)勢，也成為北 京企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的一種 選擇。

　京企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的一種 選擇。

　選擇。

　大連

　地區(qū)依托日韓語言優(yōu)勢，建

　傳統(tǒng) 區(qū)域

　立了東北亞服務(wù)外包中心，并成 為諸多外資企業(yè)的亞太地區(qū)的財 務(wù)共享服務(wù)中心所在地。

　該地區(qū)具有國際金融中心優(yōu)勢和

　長三角 集群

　上海

　英語優(yōu)勢。有較多的跨國外資企 業(yè)在此設(shè)立中國總部，并配套建 立財務(wù)共享服務(wù)中心。

　珠三角 集群

　廣州 深圳

　該地區(qū)改革開放初期吸引大量外 資，建立了部分服務(wù)外包中心和 財務(wù)共享服務(wù)中心。

　新興 中西部內(nèi)陸 區(qū)域 地區(qū)

　合肥 武漢 成都 西安

　該地區(qū)依托中西部地區(qū)的成本優(yōu) 勢，成為東部地區(qū)財務(wù)共享服務(wù) 中心降成本增效率的優(yōu)先選擇。

　隨著配套設(shè)施的逐步完善，吸引 力日益增強。

　資料來源：安永調(diào)研分析 12 | 技術(shù)變革驅(qū)動共享升級

　在本次調(diào)查中，中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的分布情況又是如何呢? 考慮到樣本選擇的誤差影響，在此，僅考察內(nèi)陸地區(qū)建立財務(wù)共享服務(wù) 中心的絕對數(shù)量，不會進行區(qū)域數(shù)量間的對比。在被調(diào)查的企業(yè)中有 16 家在內(nèi)陸地區(qū)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，可見內(nèi)陸地區(qū)，尤其是省會城 市，已經(jīng)成為財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重要選址地區(qū)。

　在被調(diào)查的企業(yè)中有 16 家 在內(nèi)陸地區(qū)建立了財 務(wù)共享服務(wù)中心 內(nèi)陸地區(qū)，尤其是 在另一項調(diào)查問題中我們考察了財務(wù)共享服務(wù)中心的選址與公司總部地 省會城市 址的關(guān)聯(lián)情況。調(diào)查結(jié)果顯示 64% 的受訪者表明所在財務(wù)共享服務(wù)中心 選址與其公司中國總部地址一致。22% 附屬于非總部所在地的其他辦公 已經(jīng)成為財務(wù)共享服務(wù)中心 場所，僅 14% 的企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心是獨立選址，與公司其他辦公場 建設(shè)的 所沒有關(guān)聯(lián)。

　重要選址 地區(qū) 圖 5：共享服務(wù)中心選址與公司總部地址關(guān)聯(lián)情況 14% 與中國總部地址一致

　22%

　64%

　附屬于非總部所在地 其他辦公場所地址 沒有關(guān)聯(lián) 資料來源：安永調(diào)研分析 由此可見，中國境內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)在選址方面仍 以總部和附屬分支機構(gòu)模式為主，旨在依托總部和分支機構(gòu) 的后勤保障，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的高效建設(shè)。

　2015 安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告 | 13

　財務(wù)共享服務(wù)中心的選址存在單一中心和多中心兩種模式，單一中心是 指財務(wù)共享服務(wù)中心僅設(shè)一個運營職場，而多中心則指建立兩個或多個 運營職場。在多中心情況下，對于各中心的職能定位又存在多種情況：

　區(qū)域中心、流程中心和災(zāi)備中心。區(qū)域中心是指按區(qū)域設(shè)置中心，每個 中心服務(wù)于當(dāng)前區(qū)域的所有流程；流程中心是指每個中心服務(wù)于所有區(qū) 域，但各中心承擔(dān)不同的流程職能；而災(zāi)備中心則指各中心均服務(wù)于所 有區(qū)域和所有流程，互相之間起到備份作用。

　圖 6：財務(wù)共享服務(wù)中心職能定位 多中心 22% 11% 11% 單一中心 56% 服務(wù)不同區(qū)域 服務(wù)所有區(qū)域，處理流程不同 服務(wù)所有區(qū)域，均處理全流程 服務(wù)所有區(qū)域 資料來源：安永調(diào)研分析 在調(diào)查結(jié)果中我們看到，單一中心占到大部分，有 56%的財務(wù)共享服務(wù) 中心屬于此類。而 44%的多中心模式中，區(qū)域中心占比最大，為多中心 的 50%，流程中心和災(zāi)備中心又各占 25%。

　由此可見，中國境內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心以單一中心模式和按 區(qū)域劃分的多中心為主，以流程中心和災(zāi)備中心的多中心模 式為補充。

　14 | 技術(shù)變革驅(qū)動共享升級

　3 中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)范圍分布情況 財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)范圍的分布如何，哪些流程在實踐中被優(yōu)先導(dǎo) 入? 這些問題的答案能夠很好地指引新建財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)進行 流程導(dǎo)入順序的決策。

　圖 7：以實現(xiàn)財務(wù)共享的流程與首先導(dǎo)入財務(wù)共享中心的流程對比 已實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的流程 首先導(dǎo)入財務(wù)共享服務(wù)中心的流程

　 資料來源：安永調(diào)研分析 在本次調(diào)查中，我們定義了 18 項財務(wù)共享服務(wù)中心可能納入的流程，并 調(diào)查了財務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)實現(xiàn)的流程，以及在建立財務(wù)共享服務(wù)中心 過程中優(yōu)先導(dǎo)入的流程。

　調(diào)查結(jié)果中，以上兩個問題答復(fù)的占比中，排在前六位的流 程和順序是一致的，包括“費用報銷”、“應(yīng)付賬款”、 “總賬”、“應(yīng)收賬款”、“現(xiàn)金結(jié)算”和“財務(wù)報告”。

　這表示上述內(nèi)容將是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程最易納入，且最具代表性 的流程，這與我們作為第三方視角所觀察到的結(jié)果一致。

　2015 安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告 | 15

　此外，我們也對被訪問的財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)對象所覆蓋的地理范圍 進行了調(diào)查。

　圖 8：財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)對象覆蓋的地理范圍 6% 3%3% 整個中國地區(qū) 19%

　69% 中國部分地區(qū) 整個亞太地區(qū) 全球 其他 資料來源：安永調(diào)研分析 在本次調(diào)查所選取的樣本中，我們看到，69%的被訪者服務(wù)于整個中國 地區(qū)，19%的被訪者服務(wù)于中國部分地區(qū)，6%的被訪者服務(wù)于整個亞太 地區(qū)，3%的被訪者服務(wù)于全球范圍。

　這說明，中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的主要服務(wù)對象是 中國地區(qū)。

　16 | 技術(shù)變革驅(qū)動共享升級

　4 中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心人員管理情況 員工是財務(wù)共享服務(wù)中心的 我們將財務(wù)共享服務(wù)中心員工數(shù)量以區(qū)間劃分，進行分類調(diào)查。

　核心資源，在本次調(diào)查中， 針對財務(wù)共享服務(wù)中心的人 員管理情況進行了詢問。

　圖 9：財務(wù)共享服務(wù)中心目前員工數(shù)量 30% 28% 25%

　22%

　19% 20%

　14% 15% 11% 10% 6% 5% 0% 30 人及以下

　31—6061—100101—150150人—200 人 200 人以上 資料來源：安永調(diào)研分析 結(jié)果顯示，被訪財務(wù)共享服務(wù)中心的員工數(shù)量呈現(xiàn)兩級分化。60 人以下的 財務(wù)共享服務(wù)中心占比達到 50%，其中 30 人以下的財務(wù)共享服務(wù)中心更是 占到 28%。相反，200 人以上的財務(wù)共享服務(wù)中心也達到了 19%的占比。

　為了了解財務(wù)共享服務(wù)中心的用人標(biāo)準，我們調(diào)查了財務(wù)共享服務(wù)中心用 人的最低要求和實際構(gòu)成情況。

　圖 10：財務(wù)共享服務(wù)中心員工學(xué)歷比較

　100%

　90% 80%

　75%

　70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

　0%

　6%

　0%

　64%

　25%

　31% 高中（中專）

　大專 本科

　及以下 最低要求 實際構(gòu)成 2015 安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告 | 17

　調(diào)查結(jié)果顯示，64%的財務(wù)共享服務(wù)中心對學(xué)歷的最低要求是大專 學(xué)，31%是本科，而 6%僅要求高中學(xué)歷。然而，實際的員工構(gòu)成中，有 75%的財務(wù)共享服務(wù)中心是以本科生為主的。僅有 25%以大專為主，以 高中及以下學(xué)歷人員為主的企業(yè)為零。

　由此可見，中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的用人基線標(biāo)準 整體不高，但由于國內(nèi)整體教育環(huán)境——本科學(xué)歷人才的供 給成本已大幅降低，且呈現(xiàn)供大于求的長期趨勢——本科學(xué) 歷員工成為財務(wù)共享服務(wù)中心高性價比之首選。

　員工的招聘以及持續(xù)培訓(xùn)和能力提升對財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展尤為重

　人力資源部門

　要。大部分企業(yè)的人力資源部承擔(dān)著公司整體人員招聘和培訓(xùn)的工作， 而財務(wù)共享服務(wù)中心又對招聘和培訓(xùn)工作有著強烈的自我推動的動機。

　那么在這種情況下，員工招聘和培訓(xùn)安排的實際情況又是如何的呢? 仍然是財務(wù)共享服務(wù)中心 員工招聘和培訓(xùn)的 圖 11：財務(wù)共享服務(wù)中心的員工招聘及培訓(xùn)負責(zé)部門 核心力量 資料來源：安永調(diào)研分析

　3% 3%

　22%

　共享服務(wù)中心有自己的人事部門，由該部門負責(zé) 共享服務(wù)中心不設(shè)置人事部門，但仍由共享服務(wù) 中心自己負責(zé) 其他 50%

　19% 由總公司的人事部門統(tǒng)一負責(zé) 招聘由總公司人事部門負責(zé)，培訓(xùn)由自己負責(zé) 3% 公司的人事部門負責(zé)，但共享服務(wù)中心把關(guān) 資料來源：安永調(diào)研分析 調(diào)查結(jié)果顯示，人力資源部門仍然是財務(wù)共享服務(wù)中心員工招聘和培訓(xùn) 的核心力量。50%的被訪企業(yè)由人力資源部統(tǒng)一負責(zé)上述工作，但仍然有 41%的企業(yè)由財務(wù)共享服務(wù)中心自主進行人員招聘和培訓(xùn)工作，其中又有 一半以上在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部設(shè)置人事部門來統(tǒng)籌安排和執(zhí)行此項 工作。此外，極少數(shù)公司會選擇人力資源部和財務(wù)共享服務(wù)中心配合展 開工作，如“招聘由公司人力資源部負責(zé)，培訓(xùn)自己負責(zé)”（3%）， “公司的人事部門負責(zé)，但共享服務(wù)中心把關(guān)”（3%）等方式。

　18 | 技術(shù)變革驅(qū)動共享升級

　在人員的招聘渠道以及財務(wù)共享服務(wù)中心和高校之間的合作關(guān)系上，我 們也進行了考察。

　財務(wù)共享服務(wù)中心員工招聘 圖 12：財務(wù)共享服務(wù)中心員工招聘渠道以及與高校間關(guān)聯(lián) 財務(wù)共享服務(wù)中心員工招聘渠道 財務(wù)共享服務(wù)中心與高校間關(guān)聯(lián) 6% 6%

　渠道的使用是相對均衡的， 各占三分之一 的比重

　31%

　33%

　絕大部分 （94%）

　的財務(wù)共享服務(wù)中心 沒有建立 和高校之間的合作關(guān)系 94% 31% 社會招聘 公司內(nèi)部調(diào)動 建立聯(lián)系或合作關(guān) 校園招聘 其他 無關(guān)聯(lián) 資料來源：安永調(diào)研分析 盡管財務(wù)共享服務(wù)中心通過社會招聘、校園招聘和公司內(nèi)部調(diào)動這三種 招聘渠道的人員數(shù)量均衡，各占三分之一的比重。但絕大部分（94%）

　的財務(wù)共享服務(wù)中心沒有建立和高校之間的合作關(guān)系。

　理論上，財務(wù)共享服務(wù)中心的人員流失率應(yīng)該較高，20%以內(nèi)的年度流 失率是可以接受的，那么實際情況如何呢? 圖 13：財務(wù)共享服務(wù)中心人員流動率 11% 39% 5%以下 10%—20% 22% 5%—10% 20%—30% 28% 資料來源：安永調(diào)研分析 調(diào)查結(jié)果顯示，有 39%的財務(wù)共享服務(wù)中心人員流失率在 5%以下，有 50%在 5%-20%之間，而僅有 11%的人員流失率超過 20%。

　2015 安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告 | 19

　這說明，中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的人員穩(wěn)定性相對 較高，遠遠優(yōu)于理論標(biāo)準。在這種情況下，建議企業(yè)財務(wù)共 享服務(wù)中心應(yīng)當(dāng)更關(guān)注于員工的績效水平的提升，而非減少 人員流失率。

　一般來說，較低的人員流失率和員工激勵的方式是密切相關(guān)的，那么中 國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心又在使用哪些激勵手段來提升員工的穩(wěn)定 性和工作積極性呢? 圖 14：財務(wù)共享服務(wù)中心員工激勵方式 用 晉升機制 晉升機制 83% 來激勵員工 國內(nèi)輪崗 69%

　最為核心的

　優(yōu)秀員工評選 職業(yè)規(guī)劃

　50%

　64%

　手段

　加薪/提成 帶薪假期

　47% 47% 國內(nèi)培訓(xùn) 44% 旅游/娛樂活動 25% 海外輪崗 3% 海外培訓(xùn) 3% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 資料來源：安永調(diào)研分析 從調(diào)查結(jié)果中我們看到，通過晉升機制來激勵員是最為核心的手段。因 此，財務(wù)共享服務(wù)中心建立一套區(qū)別于傳統(tǒng)財務(wù)部門，具有針對性的人 員管理辦法是非常必要的。

　在其中，應(yīng)當(dāng)考慮建立晉升周期短、頻率高的“小步快 跑”模式的職業(yè)晉升機制，以起到及時有效的激勵作用。

　此外，“國內(nèi)輪崗”（69%）、“優(yōu)秀員工評選”（64%）是核心激勵 手段，“職業(yè)規(guī)劃”（50%）、“加薪/提成”（47%）、“帶薪假期” （47%）以及“國內(nèi)培訓(xùn)”（44%）也是重要激勵措施�？梢�，物質(zhì)激勵 并非最普遍的激勵措施，非物質(zhì)激勵模式也很受青睞。

　20 | 技術(shù)變革驅(qū)動共享升級

　在員工的績效考核標(biāo)準方面，財務(wù)共享服務(wù)中心又聚焦于哪些 指標(biāo)呢? 圖 15：財務(wù)共享服務(wù)中心員工績效考核標(biāo)準 處理時效 92% 業(yè)務(wù)量 89% 客戶滿意度 83% 業(yè)務(wù)質(zhì)量 81% 業(yè)務(wù)重要程度及難度 28% 個人成長 25% 其他 3% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 資料來源：安永調(diào)研分析 調(diào)查結(jié)果顯示，“處理時效”、“業(yè)務(wù)量”、“客戶滿意度”以及“業(yè) 務(wù)質(zhì)量”均達到了 80%以上的關(guān)注。

　可見，中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心緊密圍繞業(yè)務(wù)效率、 業(yè)務(wù)量、客戶滿意、業(yè)務(wù)質(zhì)量四個方面的目標(biāo)展開員工的行 為引導(dǎo)。

　2015 安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告 | 21

　5 中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理情況 財務(wù)共享服務(wù)中心的管理從 因此，和傳統(tǒng)財務(wù)部門不同，財務(wù)共享服務(wù)中心所關(guān)注的績效指標(biāo)更側(cè)

　本質(zhì)上屬于運營管理。

　重于運營結(jié)果。那么，又有哪些指標(biāo)是財務(wù)共享服務(wù)中心在實踐中積極 采用的呢? 圖 16：對財務(wù)共享服務(wù)中心的評價標(biāo)準及績效衡量頻度 對財務(wù)共享服務(wù)中心的評價標(biāo)準 對財務(wù)共享服務(wù)中心的績效衡量頻度

　17%

　11%

　 66%

　 6%

　資料來源：安永調(diào)研分析 調(diào)查結(jié)果顯示，對于財務(wù)共享服務(wù)中心的評價標(biāo)準中，被訪者對于“業(yè) 務(wù)處理效率”的關(guān)注度最高，達到了 89%，其次是“服務(wù)滿意度”，達 到了 81%。“業(yè)務(wù)質(zhì)量”（75%）和“單位業(yè)務(wù)處理成本”（50%）的關(guān) 注度也相對較高。而“服務(wù)范圍”（31%）、“投入/產(chǎn)出”（28%）以 及“員工流動率”（22%）的關(guān)注度則相對較低。

　由此可見，中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的整體的評價是 緊密圍繞業(yè)務(wù)效率、服務(wù)滿意度、業(yè)務(wù)質(zhì)量和成本展開的， 這也與上文所提及的員工行為導(dǎo)向相符。

　22 | 技術(shù)變革驅(qū)動共享升級

　在另一項針對財務(wù)共享服務(wù)中心的績效衡量頻度的調(diào)查中我們看到，66% 的財務(wù)共享服務(wù)中心每月進行績效評估，6%每季度進行一次，11%每半年 進行一次，17%每年進行一次。數(shù)據(jù)顯示，中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中 數(shù)據(jù)顯示，中國境內(nèi) 企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的 心的績效衡量是一種“及時評價，及時改進”的模式。這將有利于財務(wù)共 績效衡量 是一種 享服務(wù)中心進行動態(tài)的自我修正和能力提升。

　客戶服務(wù)是運營管理中重要的環(huán)節(jié)，那么在實踐中，財務(wù)共享服務(wù)中心是 否投入了專門的資源開展客戶服務(wù)呢? 圖 17：財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置專門的客戶服務(wù)部門

　“及時評價， 及時改進” 的模式

　17% 有 30% 沒有，但設(shè)置了該項 沒有，計劃建立 31% 完全沒有 22% 資料來源：安永調(diào)研分析 被調(diào)查者中，有 30%在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部設(shè)置了專門的客戶服務(wù)部 門，22%盡管沒有獨立設(shè)置客戶服務(wù)部門，但設(shè)置了該項職能，31%計 劃在未來，而僅 17%是完全沒有此項職能的。

　由此可見，財務(wù)共享服務(wù)中心對于客戶服務(wù)職能的重視度較 高，并已經(jīng)或正在通過切實的行動付諸實施。

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　財務(wù)共享服務(wù)中心對于自身的定位從戰(zhàn)略層面決定了其運營管理的方 向。我們對四種常見的財務(wù)共享服務(wù)中心的定位模式進行了調(diào)查。

　圖 18：財務(wù)共享服務(wù)中心的實際定位 100% 80%

　64% 60% 50%

　40% 20%

　22% 25% 0% 成本中心 利潤中心 管理部門 服務(wù)部門 資料來源：安永調(diào)研分析 結(jié)果顯示，64%的財務(wù)共享服務(wù)中心將自身定位為服務(wù)部門，25%定位 為管理部門。而與此同時，50%認為自身是成本中心，22%認為是利潤中 心。

　可見，中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心仍然以成本中心模式 為主導(dǎo)，并更側(cè)重于服務(wù)定位。

　針對成本中心和利潤中心模式，我們進一步考察了財務(wù)共享服務(wù)中心對 于成本的分攤方式，以及利潤率水平的設(shè)定。

　圖 19：財務(wù)共享服務(wù)中心成本分攤方式及利潤率的設(shè)定 對財務(wù)共享服務(wù)中心的評價標(biāo)準 對財務(wù)共享服務(wù)中心的績效衡量頻度 不分攤，集中于總公司 66% 17% 工作量 20% 5% 服務(wù)單位的產(chǎn)值 6% 虛擬計價，表外分攤 3% 78% 平均分攤 3% 耗時 3% 無加成 5% 5%—10% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 資料來源：安永調(diào)研分析 24 | 技術(shù)變革驅(qū)動共享升級

　結(jié)果顯示，66%的財務(wù)共享服務(wù)中心的成本由總公司進行承擔(dān)，20%的財 務(wù)共享服務(wù)中心使用“工作量”為動因的成本分攤，6%使用 “服務(wù)單 位的產(chǎn)值”進行分攤。其他方式如“虛擬計價，表外分攤”、“平均分 攤”、“耗時”等分攤方式均較少采用。

　在利潤率設(shè)定方面，78%的財務(wù)共享服務(wù)中心不進行利潤加成，5%的財 務(wù)共享服務(wù)中心使用 5%左右的利潤加成率，17%使用“5%-10%”的利潤 加成率。

　可見，對于中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心來說，大部分不 進行成本分攤和利潤加成，如使用基于工作量的分攤和 5%- 10%的利潤加成率的應(yīng)用較為普遍。

　由上文我們看到，大部分的財務(wù)共享服務(wù)中心對內(nèi)沒有實施商業(yè)化，那 么在對外進行商業(yè)化輸出方面，是否也是如此呢? 圖 20：財務(wù)共享服務(wù)中心向外輸出商業(yè)化服務(wù)情況 6%

　8% 有提供外包服務(wù) 有提供咨詢服務(wù)

　25% 61% 尚未，但有此計劃 無 資料來源：安永調(diào)研分析 調(diào)查結(jié)果顯示，61%的財務(wù)共享服務(wù)中心沒有對外輸出商業(yè)化，但 6%的 被訪者有對外提供外包服務(wù)，8%的被訪者有對外提供咨詢服務(wù)，而還 有 25%盡管目前尚未對外提供商業(yè)化服務(wù)，但在未來有此計劃。

　可見，中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心正在從為企業(yè)自身 提供服務(wù)，向面向第三方提供商業(yè)化服務(wù)轉(zhuǎn)變，并呈現(xiàn)增 長趨勢。

　2015 安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告 | 25

　一方面國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心有意拓展對外提供服務(wù)，而另一方面，其 自身對服務(wù)外包的態(tài)度又是略顯消沉。我們針對財務(wù)共享服務(wù)中心采用 服務(wù)外包的情況，以及主要的發(fā)包領(lǐng)域進行了調(diào)查。

　圖 21：財務(wù)共享服務(wù)中心采用外包情況及主要發(fā)包領(lǐng)域 采用外包服務(wù)情況 若使用外包服務(wù)，主要選擇的發(fā)包領(lǐng)域 17% 20% 11% 55%

　16%

　72%

　7% 2%

　 資料來源：安永調(diào)研分析 結(jié)果顯示，72%的財務(wù)共享服務(wù)中心從未采用服務(wù)外包，17%的共享服 務(wù)中心在部分流程中采用了服務(wù)外包，11%未來計劃采用。在已經(jīng)采用 服務(wù)外包的財務(wù)共享服務(wù)中心中，55%的發(fā)包領(lǐng)域是對財務(wù)要求不是很 高的流程，如呼叫中心、會計檔案管理；其次，應(yīng)付賬款流程的外包比 例占到了 20%，應(yīng)收賬款流程占到 16%，工資薪酬占 7%，總賬和報表占 2%。

　由此可見，中國境內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心對于財務(wù)流程的服務(wù) 外包接受度較低，少量的流程外包也僅集中于非核心財務(wù)流 程。

　26 | 技術(shù)變革驅(qū)動共享升級

　2015 安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告 | 27

　第二部分 技術(shù)變革推動財務(wù) 共享服務(wù)時代到來 28 | 技術(shù)變革驅(qū)動共享升級

　思維模式的轉(zhuǎn)變是財務(wù)共享服務(wù)升級轉(zhuǎn)型的 前提，而技術(shù)革新貫穿其發(fā)展歷程，并從未 止步。移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)，這些 耳熟能詳?shù)拿�詞勢必將推動財務(wù)共享服務(wù)實 現(xiàn)從時代到時代的蛻變。

　2015 安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告 | 29

　1 財務(wù)共享服務(wù)管理者眼中的技術(shù)變革 技術(shù)變革已經(jīng)成為財務(wù)共享 在這場變革的浪潮中，咨詢公司、軟件廠商都在各盡其職，引入新技

　服務(wù)最為核心的驅(qū)動力。

　術(shù)，推動創(chuàng)新實踐。而作為其中最為重要的主體，企業(yè)方又是如何看待 這場技術(shù)變革的呢? 圖 22：所在共享服務(wù)中心對新技術(shù)應(yīng)用的態(tài)度 3% 19% 積極應(yīng)用成熟新技術(shù) 服從公司 IT 統(tǒng)一安排 47% 自主創(chuàng)新 31% 盡量維持現(xiàn)狀，以保持穩(wěn)定 資料來源：安永調(diào)研分析 在本次調(diào)查中，我們詢問了財務(wù)共享服務(wù)中心的管理者們有關(guān)本企業(yè)的 財務(wù)共享服務(wù)中心對于應(yīng)用新技術(shù)的態(tài)度。令人欣慰的是，有 66%的企 業(yè)認為所在企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)當(dāng)自主創(chuàng)新或積極地應(yīng)用成熟新 技術(shù)。而只有 3%的企業(yè)為確保穩(wěn)定而維持現(xiàn)狀。

　由此可見，大部分企業(yè)積極面對這場技術(shù)變革。

　30 | 技術(shù)變革驅(qū)動共享升級

　而與此同時，我們還發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù) 在問及中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心對于向下一代財務(wù)共享服務(wù)中心 共享服務(wù)中心在保持積極心態(tài)的同 技術(shù)轉(zhuǎn)型的見解時，得到以下反饋建議：

　時，也面臨著來對自身能力的考 驗。在被問及被調(diào)查者所在財務(wù)共 享服務(wù)中心的技術(shù)和管理模式創(chuàng)新 能力水平時，59%的企業(yè)選擇了一

　建議類別 收集到的反饋建議 信息系統(tǒng) 共享中心系統(tǒng)軟件接口標(biāo)準化 標(biāo)準化 深入提高標(biāo)準化程度，進一步優(yōu)化作業(yè)流程，提高管理

　提及 次數(shù) 般或差。這也敲響了警鐘，在屬意 3 工作效率 技術(shù)革新的同時，技術(shù)能力和管理 創(chuàng)新能力的建設(shè)亦不容忽視，企業(yè) 財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)當(dāng)縮短二者的

　考慮到中國地域的廣大性，未來的財務(wù)系統(tǒng)在統(tǒng)一原則的基礎(chǔ) 上，應(yīng)積極開發(fā)兼容性更強的信息系統(tǒng) 云計算應(yīng)用 云服務(wù)業(yè)務(wù)模式快速推廣應(yīng)用 云計算的應(yīng)用 2 差距，實現(xiàn)能力匹配。

　價值突破 建立高價值專業(yè)中心 圖 23：所在共享服務(wù)中心對新技術(shù)

　財務(wù)共享中心成為企業(yè)的利潤中心，對外提供獨立的外包服務(wù) 從利潤中心向財務(wù)公司轉(zhuǎn)換，向管理咨詢和培訓(xùn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型， 6 應(yīng)用的態(tài)度 成為服務(wù)公司 形成行業(yè)規(guī)范及組織，拓展外包服務(wù) 涌現(xiàn)基于云服務(wù)的品牌化外包服務(wù)商 3%5% 大數(shù)據(jù)及數(shù) 在大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，優(yōu)化數(shù)據(jù)提煉分析，提供企業(yè)決策服務(wù) 據(jù)分析 實現(xiàn)大數(shù)據(jù)分析 建立數(shù)據(jù)中心 6

　36%

　業(yè)務(wù)處理向數(shù)據(jù)加工和提供的價值提升轉(zhuǎn)變 結(jié)合新技術(shù)的大數(shù)據(jù)分析以便提升業(yè)務(wù)管控及績效 56% 移動互聯(lián) 利用先進的網(wǎng)絡(luò)和智能設(shè)備實現(xiàn)移動辦公 移動互聯(lián)化 3 支持移動辦公與客戶供應(yīng)商共同訪問 運營管理標(biāo) 財務(wù)共享運營體系的優(yōu)化 準化和線 建立行業(yè)通用的運營指標(biāo)及標(biāo)準 上化 建議國家及行業(yè)監(jiān)管部門盡快建立財務(wù)共享中心建設(shè) 4 非常好 一般 及運營標(biāo)準 很好 差 信息系統(tǒng)完善，全業(yè)務(wù)流程和管理線上運營 資料來源：安永調(diào)研分析 人才多樣化 共享中心人才多樣性，能夠提供一站式從咨詢-系統(tǒng)建設(shè)-運行 1 維護-業(yè)務(wù)處理-數(shù)據(jù)提供的跨專業(yè)和領(lǐng)域的人才聚集 其他方面 盡可能自動化的處理

　注意數(shù)據(jù)安全 3 產(chǎn)品服務(wù)提升 資料來源：安永調(diào)研分析 2015 安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告 | 31

　從上述建議中可以看到，財務(wù)共享服務(wù)中心將自身的價值突破和大數(shù)據(jù) 以及數(shù)據(jù)分析放在了變革的核心地位。在價值突破方面，培訓(xùn)、外包、 咨詢、云服務(wù)，任何一種能夠體現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心自身商業(yè)價值的可 能性都被提及。而大數(shù)據(jù)所體現(xiàn)的業(yè)務(wù)價值，是另一種對于自身價值體 現(xiàn)的訴求表達。

　因此，財務(wù)共享服務(wù)時代將不可避免地打上價值的 烙印。

　此外，信息技術(shù)的標(biāo)準化及自動化、云計算、移動互聯(lián)、運營管理標(biāo)準 化和線上化、人才多樣化、數(shù)據(jù)安全、產(chǎn)品服務(wù)提升均被提及。這也為 我們尋求中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的提升和發(fā)展指明了方向。

　圖 24：所在財務(wù)共享服務(wù)中心預(yù)計下一次的技術(shù)升級 22% 25% 已經(jīng)在進行中 2015 年 2016 年 暫無計劃 20%

　33% 資料來源：安永調(diào)研分析 同時，財務(wù)共享服務(wù)中心的管理者們有意進行下一步的技術(shù)升級，甚至 部分已經(jīng)付諸實踐。在被調(diào)查者中，22%的財務(wù)共享服務(wù)中心正在進行 技術(shù)升級，53%計劃在未來 1-2 年進行技術(shù)升級，而僅 25%對技術(shù)升級暫 無計劃。

　由此可見，在中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心即將進入新一 波的技術(shù)升級浪潮。

　32 | 技術(shù)變革驅(qū)動共享升級

　2 財務(wù)共享服務(wù)管理者需要具備的新思維 思維模式的轉(zhuǎn)變是財務(wù)共享 傳統(tǒng)的財務(wù)思維已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)下企業(yè)發(fā)展的要求，財務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn) 以及隨之而來的財務(wù)轉(zhuǎn)型，使得財務(wù)工作逐漸和企業(yè)當(dāng)前的管理需求相匹 服務(wù)中心管理者適應(yīng)變革趨 勢，提升自身能力，推動財 務(wù)共享服務(wù)中心升級轉(zhuǎn)型的

　配，并且逐漸發(fā)揮出潛在的價值。同樣的，當(dāng)前財務(wù)共享服務(wù)管理的思維 模式將難以適應(yīng)未來十年的發(fā)展。思維模式的轉(zhuǎn)變刻不容緩。

　前提。

　結(jié)合本次調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，以下幾種思維模式對財務(wù)共享服務(wù)中心的管理 者來說意義重大，甚至可能成為順應(yīng)未來變革的重要精神力量：

　新科學(xué)管理思維 財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展和科學(xué)管理思想密不可分。在 20 世紀以前的早 期管理理論中，亞當(dāng).斯密的“勞動分工”和“經(jīng)濟人”觀點拉開了以流 程劃分運營過程的序幕。

　在管理科學(xué)的發(fā)展路徑中，存在著“客體至上的效率哲學(xué)體系”、“主體 至上的行為哲學(xué)體系”以及“主客體統(tǒng)一的系統(tǒng)哲學(xué)體系”。依托以上三 套體系，管理思想的發(fā)展經(jīng)歷了早期管理理論時期（20 世紀以前）、科 學(xué)管理時期（20 世紀一、二十年代）、行為科學(xué)管理時代（20 世紀三十 年代至二戰(zhàn)前）以及管理理論叢林時代（二戰(zhàn)后至今）。

　傳統(tǒng)的財務(wù)共享服務(wù)管理實踐中有很多企業(yè)，特別是中國本土企業(yè)的財務(wù) 共享服務(wù)中心，過于強調(diào)效率哲學(xué)體系的實踐應(yīng)用，如“勞動分工”、“ 生產(chǎn)運籌”、“全面質(zhì)量管理”、“流程再造”、“精益生產(chǎn)”、“六西 格瑪管理”以及“信息技術(shù)”。在傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的過程中， 成本效率領(lǐng)先的思想根深蒂固。在這種導(dǎo)向下，員工容易步入“低士氣” 陷阱中。由于長期面對大量高強度、重復(fù)性的工作，嚴苛的效率和質(zhì)量指 標(biāo)，員工容易逐漸喪失對工作的主觀能動性。

　2015 安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告 | 33

　圖 25：新科學(xué)管理思想發(fā)展框架

　新 科 學(xué) 管 理 思 想

　資料來源：基于《新科學(xué)管理：面向復(fù)雜性的現(xiàn)代管理理論與方法》 作者：張新國，機械工業(yè)出版社出版整理 新科學(xué)管理思維是強調(diào)將“客體至上的效率哲學(xué)體 系”、“主體至上的行為哲學(xué)體系”以及“主客體 統(tǒng)一的系統(tǒng)哲學(xué)體系”相融合的管理思想。強調(diào)在 提升效率、質(zhì)量，降低成本的同時，關(guān)注對主觀能 動性的調(diào)動。財務(wù)共享服務(wù)中心的管理者應(yīng)當(dāng)具備

　從我們觀察到的情況來看，跨國公司在中 國境內(nèi)建立的財務(wù)共享服務(wù)中心，更善于 應(yīng)用新科學(xué)管理思想。而中國本土企業(yè)在 經(jīng)歷了成長期后，也逐漸有意識地在向其 新科學(xué)管理思維，將對員工的關(guān)懷、培養(yǎng)、職業(yè)發(fā) 展以及激勵提升至和效率、質(zhì)量、成本并重的高 轉(zhuǎn)變。

　度，激發(fā)員工的工作激情，從而實現(xiàn)基于主觀能動 性的高績效結(jié)果。

　參考文獻：《新科學(xué)管理：面向復(fù)雜性的現(xiàn)代管理理論與方法》 作者：張新國，機械工業(yè)出版社出版 34 | 技術(shù)變革驅(qū)動共享升級

　柔性運營思維 傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)運營模式是典型的以制度為中介，對人的行為和組織 的目標(biāo)進行約束匹配的模式。這種運營模式更多的是一種剛性思維。剛 性運營需要有穩(wěn)定、統(tǒng)一以及可以預(yù)測的業(yè)務(wù)需求；同時，在業(yè)務(wù)加工 過程中，以規(guī)模經(jīng)濟為基礎(chǔ)，進行同類業(yè)務(wù)的大批量作業(yè)，強調(diào)統(tǒng)一性 和標(biāo)準化，在作業(yè)完成后要進行質(zhì)量測試。此運營模式下，財務(wù)共享服 務(wù)中心的員工需要完成單一作業(yè)，在管理中盡量減少工作差異，沒有或 者很少進行在職培訓(xùn)。

　可以看到，剛性運營能夠很好的帶來規(guī)模、效率下的成本優(yōu)勢。但在實 踐中，越來越多的企業(yè)管理者不斷提升對財務(wù)共享服務(wù)中心的要求，他 們希望財務(wù)共享服務(wù)中心更具有靈活性，應(yīng)對更為多樣和復(fù)雜的業(yè)務(wù)場 景。而這本身也是財務(wù)共享服務(wù)中心的管理者所不斷追求的。

　剛性運營 柔性運營

　市場情況 需求的穩(wěn)定性、統(tǒng)一性和可預(yù)測性

　需求的不穩(wěn)定性、多樣性、不可預(yù) 測性 以規(guī)模經(jīng)濟為基礎(chǔ) 以范圍經(jīng)濟為基礎(chǔ) 同類產(chǎn)品大批量生產(chǎn) 大規(guī)模多樣化生產(chǎn) 統(tǒng)一性和標(biāo)準化 差異化和柔性自動化 生產(chǎn)過程 生產(chǎn)結(jié)束后進行質(zhì)量測試 生產(chǎn)過程中實施質(zhì)量控制 勞動力完成單一任務(wù) 工人完成多種工作，專業(yè)化程度高 減少工作差異，沒有或很少在職培訓(xùn) 長期在職培訓(xùn) 柔性運營思維的應(yīng)用，能夠很好地應(yīng)對日益提升的管理要求。在柔性運 營模式下，需求可以具有不確定性、多樣化，具有不可預(yù)測性。在運營 過程中，柔性運營以范圍經(jīng)濟為基礎(chǔ)，進行大批量多樣化生產(chǎn)，解決差 異性和柔性的自動化處理。質(zhì)量控制方式從事后測試向前期過程中的質(zhì) 量環(huán)境建設(shè)和質(zhì)量控制轉(zhuǎn)變。對員工來說需要從原來的一專一能，轉(zhuǎn)變 為一專多能，當(dāng)業(yè)務(wù)需求發(fā)生變化時，能夠靈活地進行資源調(diào)配。

　財務(wù)共享服務(wù)中心的剛性是與生俱來的，也是不可或缺的，這是其安身 立命之本。但財務(wù)共享服務(wù)中心的管理者必須意識到，剛?cè)岵�濟才是�?來的主流趨勢。建設(shè)柔性運營的思維和能力刻不容緩。直觀地說，剛性 思維是一套直線式的生產(chǎn)線，而柔性思維模式是這條直線上將差異件分 流處理，同時允許員工進行生產(chǎn)線上的多流程環(huán)節(jié)處理，通過組織的柔 性、技術(shù)的柔性、流程的柔性帶來財務(wù)運營的多種可能。

　參考文獻：《企業(yè)柔性管理》 作者：安應(yīng)民，人民出版社出版 2015 安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告 | 35

　互聯(lián)網(wǎng)思維 互聯(lián)網(wǎng)本不是一種思維，但近年來隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，創(chuàng)新商業(yè)模

　具有 廣泛數(shù)量 的

　式層出不窮，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)出一套新的思維體系。

　財務(wù)共享服務(wù)中心很早就與互聯(lián)網(wǎng)開始合作。目前大部分財務(wù)共享服務(wù) 中國財會群體能夠以 中心采用的是人員物理集中的運營模式，這也使其有意拓展信息的異地

　眾包的形式參與到

　交互。這種情況下，財務(wù)共享服務(wù)中心不得不積極地轉(zhuǎn)變單據(jù)郵寄處理 的模式，依托互聯(lián)網(wǎng)建立網(wǎng)絡(luò)報賬、影像系統(tǒng)等技術(shù)手段，從而實現(xiàn)了 互聯(lián)網(wǎng)的快速普及。

　財務(wù)共享服務(wù)的運營中來 然而今天，互聯(lián)網(wǎng)思維并不僅僅指依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)展開財務(wù)共享服務(wù)的 運營，而是指互聯(lián)網(wǎng)時代的一些新的思維模式。其中，“用戶思維、社 會化思維、平臺思維”都是我們在財務(wù)共享服務(wù)中心的運用管理中可以 引入并應(yīng)用的。

　圖 26：財務(wù)共享服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)思維模式

　用戶思維 平臺化思維

　社會化

　思維

　 財務(wù)共享服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)思維 資料來源：安永調(diào)研分析 用戶思維在互聯(lián)網(wǎng)中體現(xiàn)的是長尾效應(yīng)、參與感以及對客戶體驗的持續(xù) 追求。財務(wù)共享服務(wù)中心首先需要樹立的是以客戶為中心的立場，并將 客戶的概念從財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門員工、公司終極客戶進行 有層次的拓展。同時，將客戶帶動到日常的流程、服務(wù)及質(zhì)量改善活動 中，依托客戶的參與感提升財務(wù)共享服務(wù)在組織中的價值，并最終更好 地改進運營，服務(wù)客戶。

　社會化思維在互聯(lián)網(wǎng)中體現(xiàn)的是社會化媒體的廣泛應(yīng)用以及眾籌、眾包 等概念。社會化媒體如微信等工具的出現(xiàn)使得財務(wù)共享服務(wù)中心與員 工、客戶之間的交互更為便利和友好，很大程度上能提升客戶滿意度。

　同時，眾包的出現(xiàn)，使得財務(wù)共享服務(wù)從物理集中到邏輯集中成為可 能。員工未必一定要在職場中工作；同時，具有廣泛數(shù)量的中國財會群 體能夠以眾包的形式參與到財務(wù)共享服務(wù)的運營中來。

　36 | 技術(shù)變革驅(qū)動共享升級

　平臺化思維在互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)層面體現(xiàn)的是技術(shù)資源的整合，是供需雙方 的橋梁。財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建技術(shù)平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的對 在全局層次的架構(gòu)中，我們 接，企業(yè)和供應(yīng)商之間的對接，企業(yè)和銀行之間的對接，將財務(wù)共享服 需要關(guān)注上述各個組件的特 務(wù)中心打造成聯(lián)通各方的平臺核心。另外，平臺化思維也體現(xiàn)為員工的 性以及相互關(guān)系。并針對每 個人平臺化，建立人人都是 CEO 的觀點，從而調(diào)動員工的積極性。這些 個組件進一步深入地管理其 也都在財務(wù)共享服務(wù)中心能夠適用的。

　下一層次架構(gòu)。

　戰(zhàn)略架構(gòu)：明確治理結(jié)構(gòu)

　架構(gòu)思維

�。ㄈ缡莾�(nèi)部組織還是獨立法 人）、單一中心還是多中 心、各中心的職能定位、選 長期的財務(wù)共享服務(wù)運營容易讓管理者陷入局部思維和過于關(guān)注細節(jié)的 址等方面內(nèi)容。

　困境中，從而忽視了對于全局和架構(gòu)的考察。而財務(wù)共享服務(wù)從來都不 僅僅是財務(wù)，而是由多個方面構(gòu)成的完整的架構(gòu)體系，借此，讓財務(wù)共 享...

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