企業(yè)中層干部選拔策略

　企業(yè)中層干部的選拔策略

　中層干部身價(jià)幾何

　近日，武漢零售業(yè)商業(yè)圈殺出一匹黑馬，武漢關(guān)山村投資魯巷購(gòu)物廣場(chǎng)，并且以高薪和優(yōu)厚的待遇挖走中商集團(tuán) 30 多名中高層管理干部經(jīng)營(yíng)魯巷廣場(chǎng)購(gòu)物中心。

　一套兩層樓、面積 300 多平方米的別墅，一輛價(jià)值 16 萬(wàn)元的富康或桑塔納轎車、五、六萬(wàn)元的年薪，這是魯巷廣場(chǎng)四位副總經(jīng)理的共同‚身價(jià)?。其他中層管理人員每人則分到近 150 平方米的新居。

　花這樣的血本值得嗎？關(guān)山村村委書記魯志萬(wàn)認(rèn)為：‚我們所給他們的報(bào)酬只是他們創(chuàng)造價(jià)值微乎其微的一部分。? 他算了筆賬：除去大型商場(chǎng)所需的三年磨合期，預(yù)計(jì)第四年魯巷廣場(chǎng)的利潤(rùn)至少有 5000萬(wàn)元。‚他們一年可以創(chuàng)造出幾千萬(wàn)，而整個(gè)‘魯廣花園人才樓’只花了 1000 萬(wàn)元。買幾輛小車算什么，400 多萬(wàn)，去年一年不就給我們賺回來(lái)了嗎？?

　這個(gè)例子無(wú)疑向大家展示了中高層干部對(duì)企業(yè)的影響力。這里我們就來(lái)談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何來(lái)選拔合格的中層干部。

　評(píng)價(jià)中層干部的標(biāo)準(zhǔn)

　廈門一家工廠，生產(chǎn)汽車零配件，員工規(guī)模超過(guò) 6000 人。如此大規(guī)模的傳統(tǒng)工廠，可以說(shuō)整個(gè)生產(chǎn)效率牽系于生產(chǎn)系統(tǒng)的中層干部。由于工人們大都是中專畢業(yè)，學(xué)歷不高，按照常規(guī)思想，因此公司招聘了大量的大學(xué)生，希望訓(xùn)練成合格的中層干部。經(jīng)過(guò)一年左右的運(yùn)作，工廠生產(chǎn)效率并未因此提高，反而問題頻頻，搞得管理層焦頭爛額，另一方面這些大學(xué)生們流失很嚴(yán)重。

　請(qǐng)來(lái)咨詢公司，經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的咨詢?cè)L談了解后發(fā)現(xiàn)，該工廠業(yè)務(wù)全部來(lái)自海外訂單，加班趕訂單乃是家常便飯。大學(xué)生們擔(dān)任生產(chǎn)組長(zhǎng)，卻常常抱怨加班，如此只能導(dǎo)致整個(gè)組織軍心渙散，當(dāng)然無(wú)法按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)。于是咨詢公司建議該工廠直接從基層工人中選拔訓(xùn)練中層干部，改變企業(yè)認(rèn)為中層干部必須學(xué)歷高、技能高的觀念。

　同時(shí)，咨詢公司為該廠設(shè)計(jì)了為期一個(gè)月的生產(chǎn)監(jiān)控過(guò)程，觀察工人在這個(gè)月中的表現(xiàn)，將那些責(zé)任心強(qiáng)、誠(chéng)實(shí)勤奮的人選抽取出來(lái)，建立一個(gè)中層干部的訓(xùn)練營(yíng)。再通過(guò)為期一個(gè)月的集中軍事化訓(xùn)練，一方面培訓(xùn)生產(chǎn)管理能力，另一方面透過(guò)軍事化訓(xùn)練觀察候選人的紀(jì)律性，最終篩選出一批合格的中層干部上崗。再經(jīng)過(guò)三個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，這批中層干部很快挑起工廠大梁，使得生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質(zhì)快速改觀。

　從這個(gè)案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在挑選中層干部的時(shí)候往往忽視人員個(gè)人的品德素養(yǎng)。按最理想的狀態(tài)分析，中層干部應(yīng)具備十種品德素養(yǎng)和十種技能要求。

　 十項(xiàng)品德素養(yǎng)

　 使命感 思維決定能力

　 信賴感 判斷能力

　忠誠(chéng)老實(shí) 調(diào)查能力

　 忍耐性 對(duì)人理解能力

　 熱情 培養(yǎng)人際能力

　責(zé)任感 規(guī)劃能力

　積極性 創(chuàng)造能力

　進(jìn)取心 勸說(shuō)能力

　 公平 解決問題能力

　勇氣 調(diào)動(dòng)積極性能力

　人的技能可以通過(guò)短期訓(xùn)練得到極大提高，而品德素養(yǎng)卻非朝夕之間可以養(yǎng)成的，所以企業(yè)在選拔中層干部時(shí)，在品德素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)上，對(duì)候選人應(yīng)采取一票否決制，品德素養(yǎng)差的員工堅(jiān)決不能委任為管理干部。

　 中層干部的儲(chǔ)備

　一家海外企業(yè)希望將公司的軟件研發(fā)工作轉(zhuǎn)移至大陸進(jìn)行，以降低成本提高競(jìng)爭(zhēng)力。他們非常擔(dān)心因不熟悉環(huán)境以及大陸員工的管理，而不能很快形成開發(fā)能力。一旦如此，這不僅僅是投資失敗的風(fēng)險(xiǎn)，更要付出成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移滯延的高昂代價(jià)。所以這家公司選擇全權(quán)委托咨詢公司為其建立一個(gè)研發(fā)中心，并由咨詢公司托管，在一年后正式移交。

　咨詢公司迅速展開項(xiàng)目研發(fā)，并在一年以內(nèi)形成穩(wěn)定的組織。而軟件這個(gè)行業(yè)恰恰是最不穩(wěn)定的。

　對(duì)于項(xiàng)目管理類型組織而言，項(xiàng)目經(jīng)理是靈魂人物。整個(gè)組織的穩(wěn)定性便是建立在項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)中層干部群體穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上。所以我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)輪訓(xùn)的結(jié)構(gòu)來(lái)選拔和訓(xùn)練培養(yǎng)中層干部。

　最初的組織招聘了 18 人，我們將之分成 3 個(gè)小組，派出我們的項(xiàng)目管理顧問擔(dān)任組長(zhǎng)，并根據(jù)招聘選拔時(shí)的記錄選擇了三個(gè)人擔(dān)任實(shí)習(xí)組長(zhǎng)。通過(guò)三個(gè)月的實(shí)習(xí)，顧問退出擔(dān)任整個(gè)組織的經(jīng)理（相當(dāng)于一般企業(yè)的部門經(jīng)理），實(shí)習(xí)組長(zhǎng)被任命為正式組長(zhǎng)，同時(shí)他也要開始從組內(nèi)挑選一個(gè)人作為實(shí)習(xí)組長(zhǎng)進(jìn)行培養(yǎng)。管理者的一個(gè)重要職責(zé)便是培養(yǎng)人才。三個(gè)月后，不管這位正式組長(zhǎng)多么優(yōu)秀，他都得退下來(lái)讓位給他的輔導(dǎo)對(duì)象。在經(jīng)過(guò)最初的三個(gè)月后，組織已經(jīng)膨脹到 36 人的規(guī)模，依舊按照這個(gè)模式進(jìn)行中層干部的輪換訓(xùn)練。最終交接的前三個(gè)月，組織確定了最合適的六名中層干部，并得到了大量的儲(chǔ)備中層干部。至此整個(gè)組織得以穩(wěn)定的移交給客戶，至今保持了異常的穩(wěn)定性。

　在高流動(dòng)性的行業(yè)里，企業(yè)應(yīng)該在選拔培養(yǎng)中層干部時(shí)，有意識(shí)的將培養(yǎng)的數(shù)量超過(guò)現(xiàn)有需要。一則可以確保中層干部異動(dòng)時(shí)有合格人選馬上填補(bǔ)上，另則普通員工經(jīng)過(guò)中層干部的訓(xùn)練，更能以管理者的角度來(lái)看待團(tuán)隊(duì)工作，配合度和積極性將會(huì)更高。此策略可謂一劍雙雕。

　當(dāng)然企業(yè)挑選培養(yǎng)中層干部有很多的高招，除了前面談到的‚品行第一?和‚輪流坐莊?以外，我們認(rèn)為還可以通過(guò)幾種培訓(xùn)策略來(lái)選拔合格的中層干部。

　 角色扮演訓(xùn)練挑選中層干部 在角色扮演中，要求參加者對(duì)他們實(shí)際工作中可能遇到的具體問題做出反應(yīng)。他們不是通過(guò)聽說(shuō)如何處理一個(gè)問題，甚至也不是討論如何處理問題，而是通過(guò)實(shí)際去做來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)。所以角色扮演通常被用于管理人才開發(fā)和篩選中。它可以有效的用于面試、申訴處理、工作績(jī)效評(píng)價(jià)、會(huì)議領(lǐng)導(dǎo)、工作小組問題解決、有效交流及領(lǐng)導(dǎo)模式分析等諸方面的訓(xùn)練。透過(guò)這些訓(xùn)練觀察參加者的各種反應(yīng)，進(jìn)而了解其未來(lái)發(fā)展的潛力。

　行為模仿培訓(xùn)挑選中層干部 利用生動(dòng)的演示或錄像帶來(lái)說(shuō)明有效的人際交往技巧及經(jīng)理在各種情況下如何發(fā)揮作用。接受培訓(xùn)者觀察示范者的行為。行為模仿培訓(xùn)主要著重于以下內(nèi)容：管理者進(jìn)行工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)問題、更正不可接受的工作行為、委派任務(wù)、改進(jìn)不安全的行為習(xí)慣、處理歧視投訴、克服變革中的阻力、新員工定位及在個(gè)人沖突或組織沖突之間進(jìn)行調(diào)整。從模仿訓(xùn)練中也可以考察候選者在管理方面的潛能，畢竟中層干部未來(lái)的主要工作就是計(jì)劃、溝通、協(xié)調(diào)以及評(píng)估。

　案例研究訓(xùn)練挑選中層干部 案例研究就是讓參加者解決模擬經(jīng)營(yíng)中問題的一種培訓(xùn)方法。要求每個(gè)人研究案例提供的信息，并根據(jù)具體情況做出決策。如提供給參加者一個(gè)真實(shí)企業(yè)管理活動(dòng)的案例，則要求他研究這家企業(yè)，對(duì)其采取的管理活動(dòng)做出正確的評(píng)價(jià)。案例研究的好處是增加了中層干部候選人參與程度，了解他們解決問題的積極主動(dòng)性，并能評(píng)價(jià)候選人資料分析和商業(yè)判斷的能力。這些基本素質(zhì)決定了未來(lái)這些中層干部的成長(zhǎng)性。

　? 企業(yè)怎樣做好職位分析

　 人力資源部的工人在經(jīng)歷了這次失敗的項(xiàng)目后，對(duì)職位分析徹底喪失了信心。他們最先認(rèn)為，職位分析只能針對(duì)西方國(guó)家那些治理先進(jìn)的大公司，拿到中國(guó)的企業(yè)來(lái)，根本就行不通……

　 案例介紹

　A 公司是我國(guó)中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來(lái)，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和強(qiáng)盛，工人人數(shù)大量增添，很多的團(tuán)體和ＨＲ題目徐徐凸顯出來(lái)。

　公司現(xiàn)有的團(tuán)體機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司規(guī)劃，隨著營(yíng)業(yè)擴(kuò)張的需要徐徐擴(kuò)充而形成的，在運(yùn)行的過(guò)程中，團(tuán)體與營(yíng)業(yè)上的矛盾已經(jīng)徐徐凸顯出來(lái)。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推脫的征象賡續(xù)發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，使命不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員蕪雜，人浮于事，效率低下。

　 公司的人員聘請(qǐng)方面，用人部門給出的聘請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)每每含糊，聘請(qǐng)主管每每無(wú)法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來(lái)的人大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的眾多崗位不能做到人事匹配，工人的能力不能得以充分施展，嚴(yán)峻挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司工人的晉升早年由總司理直接做出，如今公司規(guī)模大了，總司理已經(jīng)幾乎沒有時(shí)刻來(lái)與下層工人和部門主管打交道，下層工人和部門主管的晉升只能根據(jù)部門司理的觀點(diǎn)來(lái)做出。而在晉升中，上級(jí)和部屬之間的私人感情成為了決定性的要素，有才干的人每每卻并不能獲得提升。是以，眾多優(yōu)越的工人因?yàn)榭床坏奖救藢��?lái)的前途，而另尋高就。在激勵(lì)機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性十分嚴(yán)峻，工人的報(bào)酬不能顯露其價(jià)值與能力，人力資源部常常可以聽到大家對(duì)薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的主要理由。

　 面對(duì)這樣嚴(yán)重的形勢(shì)，人力資源部最先動(dòng)手進(jìn)行ＨＲ的變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價(jià)值最先。職位分析、職位評(píng)價(jià)畢竟怎樣開展、怎樣捉住職位分析、職位評(píng)價(jià)過(guò)程中的樞紐點(diǎn)，為公司本次團(tuán)體變革提供有效的信息支撐和基礎(chǔ)保證，是擺在 A 公司面前的主要課題。

　首先，他們最先探求進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國(guó)內(nèi)目前流行的基本職位分析書本之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來(lái)作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個(gè)部門司理手中，同時(shí)他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的關(guān)照，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。

　 據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一向擱臵在各部門司理手中，而沒有發(fā)下去。許多部門是直到人力資源部最先催收時(shí)才把問卷發(fā)放到每小我手中。同時(shí)，因?yàn)榇蠹叶己苊�，許多人在拿到問卷之后，都沒有時(shí)刻細(xì)心思慮，草草填寫完事。還有許多人在外埠出差，或者使命纏身，本人無(wú)法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為正視這次調(diào)查的工人反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些不認(rèn)識(shí)的治理術(shù)語(yǔ)，何為職責(zé)、何為工作目的，眾多人對(duì)此并不理解。許多人想就疑難題目向人力資源部進(jìn)行詢問，可是也不知道詳細(xì)該找誰(shuí)。是以，在回答問卷時(shí)只能憑借本人小我的理解來(lái)進(jìn)行填寫，無(wú)法掌握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。

　 一個(gè)星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來(lái)。辛勞調(diào)查的結(jié)果卻沒有施展它應(yīng)有的價(jià)值。

　 與此同時(shí)，人力資源部也動(dòng)手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個(gè)職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。由于，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T司理訪談的人只有人力資源部司理一人，主管和平常工人都無(wú)法與其他部門司理進(jìn)行溝通。同時(shí)，因?yàn)樗纠韨兌己苊Γ�能夠把兩邊湊在一塊，著實(shí)不輕易。是以，兩個(gè)星期時(shí)刻曩昔之后，只訪談了兩個(gè)部門司理。

　 人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對(duì)司理級(jí)以下的人員進(jìn)行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎料想。大部分時(shí)刻都是被訪談的人在發(fā)牢騷，質(zhì)問詰問公司的治理題目，抱怨本人的待遇不公等。而在談到與職位分析相干的內(nèi)容時(shí)，被訪談人每每又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對(duì)人力資源部這次訪談不太信賴。訪談結(jié)束之后，訪談人都反映對(duì)該職位的認(rèn)識(shí)照舊停頓在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個(gè)星期，訪談了也許 1／3 的職位。王司理認(rèn)為時(shí)刻不能延宕下去了，是以決定最先進(jìn)入項(xiàng)目的下一個(gè)階段——撰寫職位說(shuō)明書。

　 可這時(shí)，各職位的信息收集卻還不完全。咋辦呢？人力資源部在無(wú)奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過(guò)各種途徑從其他公司收集了眾多職位說(shuō)明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來(lái)撰寫職位說(shuō)明書。

　在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個(gè)小組、每個(gè)小組專門負(fù)責(zé)起草某一部門的職位說(shuō)明，并且還要求各組在兩個(gè)星期內(nèi)完成使命。在起草職位說(shuō)明書的過(guò)程中，人力資源部的工人都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫職位說(shuō)明書的經(jīng)驗(yàn)，是以，寫起來(lái)都感覺很費(fèi)勁。規(guī)定的時(shí)刻快到了，許多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結(jié)合本人的判定，最終成稿。

　 最終，職位說(shuō)明書終于出臺(tái)了。然后，人力資源部將成稿的職位說(shuō)明書下發(fā)到各部門，同時(shí)，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說(shuō)明書來(lái)界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來(lái)進(jìn)行人員的聘請(qǐng)、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強(qiáng)烈反對(duì)，許多直線部門的治理人員甚至公開質(zhì)問詰問人力資源部，說(shuō)人力資源部的職位說(shuō)明書是一堆垃圾文件，完全不吻合現(xiàn)原形況。

　 于是，人力資源部專門與相干部門召開了一次會(huì)議來(lái)推動(dòng)職位說(shuō)明書的應(yīng)用。人力資源部司理原本想通過(guò)這次會(huì)議來(lái)說(shuō)服各部門支撐這次項(xiàng)目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會(huì)上，人力資源部遭到了各部門的同等指斥。同時(shí)，人力資源部因?yàn)閷?duì)其他部門不了解，對(duì)于其他部門所提的許多題目，也無(wú)法進(jìn)行詮釋憾ゴ駁，

　是以，會(huì)議的最閉幕論是，讓人力資源部重新編寫職位說(shuō)明書。后來(lái)，經(jīng)過(guò)多次重寫與修改，職位說(shuō)明書始終無(wú)法令人滿足。最終，職位分析項(xiàng)目不了了之。

　 人力資源部的工人在經(jīng)歷了這次失敗的項(xiàng)目后，對(duì)職位分析徹底喪失了信心。他們最先認(rèn)為，職位分析只不過(guò)是‚若明若暗，水中望月?的東西，提及來(lái)挺好，實(shí)際上卻沒有哪樣大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對(duì)西方國(guó)家那些治理先進(jìn)的大公司，拿到中國(guó)的企業(yè)來(lái)，根本就行不通。原來(lái)雄心勃勃的人力資源部司理也變得泄氣喪氣，但他卻一向?qū)�這次失敗耿耿于懷，對(duì)項(xiàng)目失敗的理由也是百思不得其解。

　 那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的‚若明若暗，水中望月?嗎？該公司的職位分析項(xiàng)目為哪樣會(huì)失敗呢?

　 題目的提出

　1、該公司為哪樣決定從職位分析入手來(lái)實(shí)驗(yàn)變革，這樣的決定正確嗎？為哪樣？

　 2、在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)團(tuán)體與實(shí)驗(yàn)過(guò)程中，該公司存在著哪些題目?

　 3、該公司所采用的職位分析工具和方法首要存在著哪些題目？

　 案例點(diǎn)評(píng)

　意見一

　 大多數(shù)公司做職位分析都是走過(guò)場(chǎng)，或者根本就沒哪樣職位分析，直接在哪里找個(gè)樣本做職位說(shuō)明書。

　在此案例中，是采取的問卷體式格局，而且由于直線司理的不支撐，最終草草收?qǐng)觯�職位說(shuō)明書也成了人力資源部門閉門造車的產(chǎn)品。

　 工作分析可否能夠成功的樞紐：

　 一是公司的正視程度，即領(lǐng)導(dǎo)支撐，部門配合，工人參與；二是工作分析的方法，采取哪樣樣的工作分析方法，直接影響數(shù)據(jù)的有效性；三是由于工作分析最終是形成工作說(shuō)明書，那么，如何進(jìn)行數(shù)據(jù)分析與采取哪樣樣的體式格局是個(gè)需要考慮的主要要素；最終一點(diǎn)與職位設(shè)計(jì)的情勢(shì)相關(guān)系。

　 如今許多企業(yè)都是簡(jiǎn)單的找個(gè)職位說(shuō)明書，稍作修改了事，也有許多企業(yè)的 HR 對(duì)崗位說(shuō)明書、部門職責(zé)等資料一味追逐。針對(duì)前面反映出來(lái)的題目，公司從職位分析入手我覺得是不正確的，應(yīng)該首先從團(tuán)體變革入手，即進(jìn)行新的相宜性團(tuán)體結(jié)構(gòu)變革，然后再進(jìn)行定崗定編，接下來(lái)才進(jìn)行職位分析。

　 至于公司人力資源部在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)團(tuán)體與實(shí)驗(yàn)過(guò)程中存在的題目：一、前期計(jì)劃不夠，包括領(lǐng)導(dǎo)的支撐，部門協(xié)調(diào)，工人的配合，缺乏必要的前期培訓(xùn)溝通等；二、工作分析方法過(guò)于單一，簡(jiǎn)單的調(diào)查問卷是很難對(duì)于工作分析得出恰當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)的；三、人力資源部門由于上述理由，最終不得不走入目前的 HR 的俗套，在哪樣地方找一本照抄或閉門造車，這樣的職位說(shuō)明書做出來(lái)也不會(huì)起到哪樣作用，更不要說(shuō)相宜性的題目了。

　 意見二

　 從職位分析入手變革的決定是正確的，雖然困難很大。導(dǎo)致措施失敗的理由有三：

　 一、人力資源部在閉門造車，溝通只做到問卷而已，上到企業(yè)高層，下到基本工人，都沒有怎么參與；

　 二、人力資源部把本人當(dāng)作了主角，由于這個(gè)樞紐性錯(cuò)誤，你推行力度越大，阻力就越大，結(jié)果越難以收?qǐng)�。職位分析，�?yīng)該以各部門為主角，人力資源部要做的是聯(lián)系溝通和培訓(xùn)。表是只有一個(gè)，但人卻有眾多個(gè)，每個(gè)茸鞴彭解角度深度不同，咋辦？統(tǒng)一思惟是前提，統(tǒng)一規(guī)則是必須；

　三、企業(yè)文化很主要，凡是人力資源不能解決的，企業(yè)文化都能解決。案例中，兩者沒有形成互補(bǔ)關(guān)系，反而由于‚變革?，人力資源制度向企業(yè)文化提議了挑戰(zhàn)。企業(yè)文化不好直立，但是一旦形成，不管好與不好，要想變革那是很難的。首先要了解領(lǐng)導(dǎo)、部門、工人想要干哪樣，他們心目中的愿景是哪樣，從這方面入手，會(huì)比較好。當(dāng)然，職位分析一定能解決上述題目，但是每每‚我要把企業(yè)變成一個(gè)哪樣樣的?才是 HR 的主流想法，以是阻力很大。

　意見三

　 崗位職責(zé)不清的理由有許多，應(yīng)采取的手段也是多方面的，崗位分析僅是其中的一種手段，并不能作為惟一的解決辦法。

　 對(duì)于 A 公司而言，在各部門反饋的題目中，究其理由，照舊公司的團(tuán)體機(jī)構(gòu)設(shè)臵及治理流程上存在很大題目，各部門的大部分職責(zé)，無(wú)非也是在各流程中所承擔(dān)的職責(zé)。一味地從崗位分析中追求根本的解決方案，無(wú)疑于舍本求末，于事無(wú)補(bǔ)。

　 平常而言，各部門的職責(zé)都是在各項(xiàng)工作中顯露的。各部門的職責(zé)不清，很大程度上因流程不順而致，而流程可否能順暢，很大程度上又決定于團(tuán)體機(jī)構(gòu)可否明確。以是，小我覺得應(yīng)考慮以下幾個(gè)題目：

　 一、團(tuán)體機(jī)構(gòu)的梳理。從這一點(diǎn)而言，最首要的照舊明確各部門的崗位設(shè)臵。先進(jìn)與否，倒不是重要要素；二、各項(xiàng)工作流程可否順暢�；蛘哒f(shuō)，團(tuán)體運(yùn)行所需的必要或是樞紐流程可否具備，流程中各個(gè)控制環(huán)節(jié)可否合適到位；三、高層領(lǐng)導(dǎo)的支撐程度；四、改革的時(shí)刻長(zhǎng)度，兩年的時(shí)刻里，時(shí)刻的長(zhǎng)度與改革的成功程度成正比。

　 對(duì)于一個(gè) HR 司理來(lái)說(shuō)，若是高層領(lǐng)導(dǎo)沒有充分授權(quán)，讓他做治理變革，也是勉為其難。但 HR 司理若是沒能站在肯定的高度上去看待這些題目，工作成效不高也是必然的。至于詳細(xì)的職位分析技術(shù)或是技巧等東西，并不會(huì)影響實(shí)質(zhì)性的結(jié)果。

　? 企業(yè)怎樣定崗定員

　 摘要：許多人力資源司理都頭痛的一個(gè)題目是，幾乎悉數(shù)的部門都在喊人員不足，但從公司高層到人力資源部門卻又很難拿出一個(gè)具有絕對(duì)說(shuō)服力的方案，于是最終演變?yōu)橐惠営忠惠喌挠憙r(jià)還價(jià)，部門人員規(guī)模賡，多人力資源司理都頭痛的一個(gè)題目是，幾乎悉數(shù)的部門都在喊人員不足，但從公司高層到人力資源部門卻又很難拿出一個(gè)具有絕對(duì)說(shuō)服力的方案，于是最終演變?yōu)橐惠営忠惠喌挠憙r(jià)還價(jià)，部門人員規(guī)模賡續(xù)膨脹，結(jié)果仍舊是喊聲賡續(xù)——這就是目前許多企業(yè)在定崗定員題目上面臨的近況。

　 定崗定員是一項(xiàng)最為基礎(chǔ)的ＨＲ工作，在企業(yè)團(tuán)體結(jié)構(gòu)確定之后，緊接著的題目就是各部門內(nèi)崗位設(shè)臵以及崗位人員數(shù)目的題目，只有在崗位設(shè)臵確定后工作分析才可能進(jìn)行。為何這樣一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作卻遭遇如醋鞴膿境呢，怎樣正確理解定崗定員的含義，應(yīng)該依照如何的原則、考慮哪些要素，定崗定工人作的基本步驟和方法有哪些呢？

　定崗定員是指在企業(yè)團(tuán)體結(jié)構(gòu)確定的條件下，采用科學(xué)方法確定企業(yè)崗位設(shè)臵和各崗位人員數(shù)目的過(guò)程。在企業(yè)中平常包括定崗、定編、定員。此外，還存在雙定治理的稱謂，是指勞動(dòng)定額治理和定員治理。但這些概念具有肯定的模糊性，在實(shí)際工作中要根據(jù)詳細(xì)情況分析確定定崗、定員的詳細(xì)指向。

　 團(tuán)體結(jié)構(gòu)確定之后，怎樣實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)流程的高效運(yùn)作和部門職責(zé)的有效達(dá)成可謂重要題目，專業(yè)化分工則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基本方法。是以，從分工角度看，定崗就是將部門職責(zé)和流程中雷同或類似的一系列使命固定的由一個(gè)或一組人完成。定崗的本質(zhì)是分工，而定員則是在分工的基礎(chǔ)上尋求進(jìn)步效率、降低成本。因而，崗位就是一系列相干聯(lián)的工作使命的鳩合。

　 定崗也就是按照專業(yè)化原則將一個(gè)團(tuán)體分解為若干部分，然后將性子雷同或類似的使命合并為一個(gè)崗位。每一組雷同或類似使命組成一個(gè)崗位，但組成不同崗位的一組工作的總量卻可能存在差異，有的一組使命可能需要多小我完成，有的一組使命則可能還不能知足單小我每個(gè)工作日的工作量，更為主要的是需要合理統(tǒng)籌各項(xiàng)工作之間的比例關(guān)系，這時(shí)就產(chǎn)生了定員題目。定員就是為每個(gè)崗位匹配響應(yīng)的工作人員，并保持各個(gè)崗位之間工作進(jìn)度的協(xié)調(diào)。

　 可見，定崗定員是一個(gè)相對(duì)的概念。定崗定員必然是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)原形況（包括營(yíng)業(yè)流程、技術(shù)條件、工人素質(zhì)等）進(jìn)行設(shè)計(jì)的，正是因?yàn)檫@個(gè)理由，天下上不存在絕對(duì)的定崗定員模式，尤其是治理人員的定崗定員題目，因而定崗定員也成了一個(gè)普遍性難題。

　定崗的影響要素和參照原則

　 定崗的本質(zhì)在于分工，是以企業(yè)在確定了團(tuán)體結(jié)構(gòu)之后，對(duì)部門層級(jí)以下的崗位設(shè)臵，就是將部門職責(zé)和營(yíng)業(yè)流程中雷同或類似的使命合并同類項(xiàng)，確定為一個(gè)崗位，這是基本的原則。可見，定崗首要是基于專業(yè)化的經(jīng)驗(yàn)式?jīng)Q策方法。

　 定崗的首要影響要素

　 1.營(yíng)業(yè)流程：營(yíng)業(yè)流程是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過(guò)程，普通地講，流程就是企業(yè)如何‚辦事?。在不同企業(yè)，某一部門職責(zé)雷同（即‚事?雷同），但因?yàn)榱鞒痰牟町悾��?sbquo;辦事?的體式格局），可能導(dǎo)致崗位設(shè)臵不同。

　比如，一家企業(yè)的售后服務(wù)部原來(lái)的營(yíng)業(yè)流程是售后服務(wù)接待人員接聽客戶維修電話后，將信息分類后傳遞給技術(shù)人員，因?yàn)樾畔�傳遞存在時(shí)刻耽誤，導(dǎo)致大客戶不滿；后來(lái)該公司將客戶按照規(guī)模分類，大客戶可直接聯(lián)系售后服務(wù)技術(shù)人員，在第暫且刻進(jìn)行技術(shù)服務(wù)。工作流程的轉(zhuǎn)變直接影響到售后服務(wù)部門的崗位設(shè)臵。

　同時(shí)，定崗也是重新檢討營(yíng)業(yè)流程的優(yōu)異機(jī)遇，企業(yè)重新審定崗位時(shí)，都要對(duì)營(yíng)業(yè)流程進(jìn)行肯定的優(yōu)化。

　 2.技術(shù)水平。技術(shù)水平是崗位設(shè)臵的一個(gè)主要影響要素。比如，在機(jī)場(chǎng)辦理登機(jī)手續(xù)時(shí)，采用原來(lái)的人工辦理體式格局，則需要設(shè)臵大量的辦理員；隨著機(jī)場(chǎng)采用登機(jī)自助辦理設(shè)備，將徐徐削減這類崗位。

　技術(shù)在生產(chǎn)類崗位中顯露為從手工向自動(dòng)化的發(fā)展，在治理崗位中則顯露為新的治理方法、工具的賡續(xù)出現(xiàn)，比如市場(chǎng)部門和人力資源部門的出現(xiàn)則有賴于市場(chǎng)營(yíng)銷理論、人力資源理論的發(fā)展和完善。

　3.客戶需求�？蛻粜枨髮�(duì)崗位設(shè)臵產(chǎn)生影響，比如，隨著銀行推出花樣繁多的理財(cái)服務(wù)產(chǎn)品，許多客戶在辦理營(yíng)業(yè)時(shí)都有茫然無(wú)措的感覺，也增添了客戶辦理營(yíng)業(yè)的時(shí)刻，于是各銀行在大堂設(shè)立了大堂司理，專門負(fù)責(zé)解答客戶的各種題目，既方便了客戶，擴(kuò)大了營(yíng)業(yè)，也進(jìn)步了營(yíng)業(yè)辦理效率。尤其是對(duì)于第三產(chǎn)業(yè)而言，快速相應(yīng)客戶需求越來(lái)越成為企業(yè)崗位設(shè)臵的主要要素。

　4.工人能力。理想的狀態(tài)是，崗位設(shè)臵只考慮規(guī)范化的情況，即應(yīng)該如何效率最優(yōu)，但這種思路下的有些崗位設(shè)臵只有‚超人?才能勝任，是以定崗必須考慮工人能力水平。這里的意思不是要遷就工人能力，而是要考慮現(xiàn)實(shí)可能知足的狀態(tài)。

　 5.成本壓力。大企業(yè)和小企業(yè)的做法顯然是不同的，這是由于成本上風(fēng)是小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)地點(diǎn)，小企業(yè)也承受不起大企業(yè)的高額運(yùn)營(yíng)成本。

　6.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法。即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崗位設(shè)臵是如何的，這也就是所謂的標(biāo)桿法，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崗位設(shè)臵經(jīng)驗(yàn)是現(xiàn)成的教師。

　 定崗需依照的基本原則

　 1.因事設(shè)崗。崗位和人應(yīng)是設(shè)臵和配臵的關(guān)系，崗位設(shè)臵必須按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍設(shè)定，而不能顛倒。許多企業(yè)也存在因人設(shè)崗的征象，因人設(shè)崗也并非絕無(wú)可取之處，但因人設(shè)崗只能針對(duì)少部分高端人才或國(guó)有企業(yè)為改革削減阻力而做出的戰(zhàn)術(shù)安排等非凡情況，而不是普遍狀況。

　 2.協(xié)作原則。崗位設(shè)臵強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，但各崗位間有效地協(xié)調(diào)也尤為主要，是以，在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以施展最大的企業(yè)效能。

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　 3.最少崗位原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地收縮崗位之間信息傳遞時(shí)刻，削減信息傳遞中的衰減效應(yīng)，進(jìn)步團(tuán)體的戰(zhàn)斗力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　 4.客戶導(dǎo)向原則。為客戶創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)存在的依據(jù)，是以崗位設(shè)臵必須從客戶角度考慮題目。這里的客戶不僅包括外部顧客，還包括內(nèi)部客戶。

　5.監(jiān)控原則。在企業(yè)中，有些工作之間存在監(jiān)控關(guān)系。

　6.平常性原則。崗位設(shè)臵應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。

　定員的基本步驟和方法

　 企業(yè)定員的兩種不同體式格局

　一種是自下而上的逐級(jí)匯總，一種是自上而下的逐級(jí)分解。據(jù)平常經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，自下而上體式格局每每因?yàn)槿狈�總體規(guī)模限定而虛夸定員，最后仍要由公司高層強(qiáng)力壓縮定員。是以，自上而下體式格局從一最先就確定企業(yè)總體規(guī)模，并逐次分解，強(qiáng)調(diào)企業(yè)總規(guī)模和部門總規(guī)模對(duì)崗位定員作為崗位定員的總體限定，這樣能使各部門自覺按合理水平確定定員。

　同時(shí)，任何企業(yè)都存在一小我員總體規(guī)模限定的題目，其極限是企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)所決定的人工成本占企業(yè)總銷售額的比重。

　確定定員的步驟

　 1.確定一線營(yíng)業(yè)人員總規(guī)模。企業(yè)營(yíng)業(yè)人員直接為客戶提供服務(wù)或制造產(chǎn)品，是以可以根據(jù)企業(yè)營(yíng)業(yè)規(guī)模或產(chǎn)量等量化要素較為直接的得到。詳細(xì)方法如下：

�。�1）根據(jù)設(shè)備定員。對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)，每臺(tái)設(shè)備都存在額定的看守定額或操作機(jī)位，例如，紡織企業(yè)紡織員工數(shù)目的確定是根據(jù)紡織機(jī)看守定額水平確定的，計(jì)算方法如下：崗位定員=設(shè)備臺(tái)數(shù)（臺(tái)）/ 看守定額（臺(tái)/人）。

　其他生產(chǎn)企業(yè)，可按照生產(chǎn)線設(shè)計(jì)時(shí)確定的機(jī)位來(lái)確定生產(chǎn)人員定員，比如印刷企業(yè)某型號(hào)凹印機(jī)額定人員定額為 3 人，即必須由 3 人才能開動(dòng)，這實(shí)際上也是看守定額之一種。

�。�2）對(duì)于服務(wù)類企業(yè)，生產(chǎn)人員與服務(wù)對(duì)象之間則存在相對(duì)穩(wěn)固的比例關(guān)系，以餐飲企業(yè)為例，就餐人數(shù)和服務(wù)人員存在肯定比例，按此比例則可計(jì)算出服務(wù)人員規(guī)模。

　 （3）按照勞動(dòng)效率定員。根據(jù)企業(yè)總的設(shè)計(jì)產(chǎn)量和平常的人均勞動(dòng)效率，則可計(jì)算出生產(chǎn)人員總量，如在肯定的自動(dòng)化水平下，煤礦企業(yè)存在人均產(chǎn)煤量的指標(biāo)。

�。�4）按照人工成本定員。還有一種情況，可以按照人工成本定員，如上面談到的煤礦企業(yè)，可以用百萬(wàn)噸煤人工成本含量計(jì)算出生產(chǎn)人員總量。

　平常來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)崗位定員是最方便量化計(jì)算的，也是最輕易達(dá)成同等的。使用以上方法，可以直接計(jì)算出不同崗位生產(chǎn)人員的定員標(biāo)準(zhǔn)。

　2.確定治理人員總規(guī)模。治理人員與生產(chǎn)崗位定員之間存在肯定的比例關(guān)系，這種比例關(guān)系平常隨行業(yè)不同而不同，平常來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)越密集則治理人員所占比例越低，而資本和智力越密集則所占比例越高。每個(gè)行業(yè)都存在一個(gè)相宜的比例范圍，企業(yè)可參考行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)、平均水平和自身情況合理確定該比例。

　3.按照部門崗位設(shè)臵，在各職能部門中合理分配治理人員總定員。在治理人員總定員確定后，按照?qǐng)F(tuán)體結(jié)構(gòu)確定的部門設(shè)臵，將總定員分配到各部門中去。可由人力資源部門代表企業(yè)定工人作小組提出一個(gè)討論草案。分配原則如下：對(duì)于人力資源部門，可按照工人數(shù)目的肯定比例確定；對(duì)于財(cái)務(wù)部門，可首要考慮公司營(yíng)業(yè)數(shù)目決定的財(cái)務(wù)工作量；對(duì)于銷售部門，可按公司銷售模式確定銷售區(qū)域治理體式格局確定；

　對(duì)于行政部門，可按照工人數(shù)目的肯定比例確定；其中，研發(fā)部門較為非凡，具有肯定的自力性，首要取決于企業(yè)的研發(fā)策略和研發(fā)投入。同時(shí)，各部門之間注意保持合理的定員比例關(guān)系。

　4.挑選定員專家，成立定員委員會(huì)，采用德爾斐法適當(dāng)調(diào)整部門總定員。定員專家由公司高層、各部門司理、外部行業(yè)專家構(gòu)成。

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　 將上述計(jì)算過(guò)程及結(jié)果以簡(jiǎn)明的列表體式格局呈現(xiàn)給各位內(nèi)部專家，讓其背靠背地按小我觀點(diǎn)適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整，并指明調(diào)整的緣由；人力資源部在觀點(diǎn)收集后作綜合處理，然后反饋給各位專家，第二輪征求觀點(diǎn)。根據(jù)觀點(diǎn)的同等程度，平常在兩輪后即可團(tuán)體面對(duì)面的漫談會(huì)，由各位專家公開發(fā)表觀點(diǎn)，進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。

　最終即可得到達(dá)成同等的各部門定員總數(shù)。在進(jìn)行定員總數(shù)核守時(shí)，應(yīng)考慮到出勤率的要素，為工人正常的事假、病假留出合理的空間，出勤率可參考企業(yè)歷史數(shù)據(jù)確定。

　5.由各部門按照崗位設(shè)臵將總定員分解為崗位定員。逐層分解的過(guò)程為各職能部門內(nèi)部崗位定員勾勒出越來(lái)越清楚的框架，實(shí)際上在部門定員確定之后，崗位定員確定難度大大降低。詳細(xì)方法如下：

　 （1）流程分析法：根據(jù)崗位所包含流程的總工作量確定各崗位定員。

�。�2）職責(zé)分析法：根據(jù)崗位職責(zé)數(shù)目確定崗位定員。

　 實(shí)際上，這些兩種方法都是主觀分析方法，但在部門定員確定的前提下，各部門負(fù)責(zé)人完全有能力根據(jù)流程和職責(zé)兩要素合理確定崗位定員。部門負(fù)責(zé)人之以是不樂意去合理確定定員的理由在于，一是沒有部門總定員數(shù)的限定，存在增添部門編制的博弈生理，二是部門層面沒有壓縮成本的自我束縛動(dòng)機(jī)，這將在下文中討論。

　6.定員的最后確定。在分解部門定員的時(shí)辰，可能產(chǎn)生定員核定數(shù)不盡合理的題目，需要重新核定部門總定員；還有就是要對(duì)分解到崗位的結(jié)果進(jìn)行總體分析，并最后確定。

　至此，定員全過(guò)程基本完成。

　定員的注意事項(xiàng)

　 1.持續(xù)積累定員數(shù)據(jù)，為定員提供支撐。行業(yè)數(shù)據(jù)和本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)是企業(yè)定員最有力的依據(jù)，但是許多企業(yè)卻缺乏體系的數(shù)據(jù)積累，因而給定工人作帶來(lái)肯定窒礙。人力資源部門應(yīng)希罕注意相干歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)的搜集和積累，從而為企業(yè)核定定員提供支撐。

　2.正確認(rèn)識(shí)定員的意義，爭(zhēng)奪企業(yè)高層的正視和支撐。在成本成為企業(yè)生作古線的今天，定員顯得益發(fā)主要，要從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的高度認(rèn)識(shí)定員的主要性。是以，企業(yè)高層的正視和支撐是定員成功必不可少的因素。

　3.運(yùn)用公開透明的決策程序，使各部門充分發(fā)表觀點(diǎn)。人力資源部門每每成為企業(yè)定員中的眾矢之的，各部門將人力資源部門看作壓縮定員的砍刀，理由之一是定員過(guò)程中沒有給相干部門發(fā)表觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)，使之被動(dòng)接受定員結(jié)果。人力資源部門應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化定員程序的公開透明，使各部門積極參與到定員中，充分發(fā)表觀點(diǎn)，變暗箱決策為公開博弈。

　4.通過(guò)規(guī)則設(shè)計(jì)，使各部門具有自我束縛動(dòng)力。寄托外界束縛，只能壓縮和阻止訂員膨脹的速度，而無(wú)法真正保持合理的定員水平，這是由于各部門缺乏自我束縛的動(dòng)力。劃小核算單位，或者進(jìn)行模擬自力核算，從情勢(shì)上使各部門成為自我束縛的實(shí)體是形成良性定員機(jī)制的有效途徑。

　比如，對(duì)于銷售部門實(shí)施模擬自力核算，向其支付銷售費(fèi)用和適當(dāng)?shù)匿N售額提成比例，由其內(nèi)部控制訂員數(shù)目，則可有效地控制其定員。對(duì)于諸如人力資源部等難以實(shí)現(xiàn)自力核算的部門，也應(yīng)從定員增長(zhǎng)與

　工資增長(zhǎng)幅度之間的制約關(guān)系上動(dòng)手使之具有合理確定定員的動(dòng)力，即假如在增添定員的前提下，年度工資增長(zhǎng)幅度必須相對(duì)調(diào)低，或者只能和上年度持平，除非企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張階段下的定員自然增長(zhǎng)。

　5.正確認(rèn)識(shí)量化標(biāo)準(zhǔn)和主觀經(jīng)驗(yàn)的作用。定員絕對(duì)不可能完全量化，主觀經(jīng)驗(yàn)起著主要作用，以是不要盲目信托量化，過(guò)度量化可能是有害的，采用合理的程序如德爾斐法等使主觀經(jīng)驗(yàn)公開表達(dá)，非但不會(huì)影響客觀性，反而有利于定員的合理確定，其樞紐在于公開。

　6.定員是一個(gè)持續(xù)調(diào)整過(guò)程。環(huán)境是賡續(xù)轉(zhuǎn)變的，企業(yè)定員也是必然是賡續(xù)調(diào)整的，是以沒有一勞永逸的定員標(biāo)準(zhǔn)，人力資源部門要做好定員維護(hù)工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)題目，并根據(jù)企業(yè)狀態(tài)適時(shí)調(diào)整。

　 定崗定員是天下各種團(tuán)體中普遍存在的題目，它沒有固定的模式，也沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，只有實(shí)用的才是最好的。是以，這是一個(gè)賡續(xù)探究、常談常新的題目。

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