試論醫(yī)院預(yù)算管理,提升經(jīng)營管理水平

　　醫(yī)院全面預(yù)算管理反映的是醫(yī)院未來某一特定期間的全部經(jīng)營活動的財務(wù)計劃。它不僅僅是財務(wù)或某個職能部門的管理，還是具有全員性、全方位、全程性特征的管理，是在業(yè)務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上，對成本費用、科研、工程投資項目及財務(wù)等各方面進行預(yù)測，從而編制出一套預(yù)計財務(wù)報表，來反映企業(yè)未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。隨著醫(yī)院發(fā)展規(guī)模的壯大和業(yè)務(wù)的日益復(fù)雜，全面預(yù)算在統(tǒng)籌醫(yī)院各種事項、提高經(jīng)濟效益進而提高經(jīng)營管理水平方面發(fā)揮著越來越重要的作用。
　　一、醫(yī)院實施全面預(yù)算的重要性
　　全面預(yù)算作為醫(yī)院管理者對未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的總體規(guī)劃，不僅能夠有效地協(xié)調(diào)各部門之間的工作，明確責(zé)任，而且有助于考核各部門的經(jīng)營業(yè)績，從而提高醫(yī)院的整體管理水平。
　　1.明確各部門的工作目標和任務(wù)。全面預(yù)算的過程就是將醫(yī)院的總體目標分解、落實到各個部門的過程，從而使各部門都明確自己的工作目標和任務(wù)。總體目標只有在各部門的共同努力之下才能得以實現(xiàn)，這樣就可避免各部門忽視總體利益，片面追求部門利益的現(xiàn)象。
　　2.協(xié)調(diào)各部門的工作。預(yù)算的編制使部門負責(zé)人都了解到本部門與醫(yī)院總體的關(guān)系、本部門與其他部門間的關(guān)系。在努力實現(xiàn)醫(yī)院總體目標的前提下，各部門便能夠自覺地調(diào)整好自己的工作，配合其他部門共同完成企業(yè)的總體目標，同時部門之間也有了交換意見的基礎(chǔ)。
　　3.控制各部門的經(jīng)濟活動。各部門在執(zhí)行任務(wù)過程中，要經(jīng)常將工作量與預(yù)算相對比，隨時發(fā)現(xiàn)差異并分析查找原因，盡量使本部門的經(jīng)濟活動符合預(yù)算的要求。因為預(yù)算是企業(yè)的整體戰(zhàn)略方案，一經(jīng)確定就具有執(zhí)行的權(quán)威性，對于沒有預(yù)算支持的經(jīng)濟活動，在決策時應(yīng)當慎重考慮。
　　4.考核各部門的業(yè)績。醫(yī)院將定期按照預(yù)算的要求，對各部門的工作進行考核，因為只有當所有部門都按照預(yù)算的要求完成自己的任務(wù)時，才能實現(xiàn)總體目標。對各部門而言，完不成計劃會影響總體目標的實現(xiàn)，超額完成計劃，同樣也可能造成積壓和浪費而影響整體利益。
　　二、醫(yī)院在實施全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題
　　全面預(yù)算作為一項重要的管理工具，在幫助管理者進行計劃、執(zhí)行、控制和考核績效方面發(fā)揮的作用越來越重要。然而，實際中由于醫(yī)院實施全面預(yù)算管理時理解不夠深入以及缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗，使得全面預(yù)算實施過程中存在不少問題。
　　1.對全面預(yù)算的認識不足。全面預(yù)算具有全員性，預(yù)算的具體編制應(yīng)當采用自上而下、自下而上反復(fù)結(jié)合的形式。但是在管理層對全面預(yù)算的實施比較重視，大部分員工還不是很理解全面預(yù)算的內(nèi)涵，認識較淺，認為這是管理層的職責(zé)所在，與己無關(guān)，而且員工在某種程度上存在抵觸情緒。另外，企業(yè)對員工缺乏足夠的信任，把預(yù)算的具體編制限定在高級管理者之間，從而使得最了解企業(yè)實際情況的基層工作者被排除在外。這樣做出的預(yù)算沒有得到全員的積極參與，有可能是不合理的，進而導(dǎo)致預(yù)算管理只是流于形式，浪費了人力、物力、財力，不僅收不到顯著的成效，甚至可能與實際脫節(jié)，達不到預(yù)算經(jīng)營的目標，嚴重影響企業(yè)的經(jīng)營水平，阻礙醫(yī)院的成長發(fā)展。
　　2.缺乏有效的全面預(yù)算組織�？茖W(xué)合理的全面預(yù)算組織是全面預(yù)算得以順利實施的重要保障，然而許多醫(yī)院沒有建立行之有效的全面預(yù)算組織，只把預(yù)算管理看作是純財務(wù)行為，把預(yù)算的編制和控制交由財務(wù)部門負責(zé)。但是事實上，醫(yī)院全面預(yù)算是集業(yè)務(wù)收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、科研預(yù)算、工程投資項目預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等于一體的綜合預(yù)算體系，包含了業(yè)務(wù)、財務(wù)、信息、人力資源、管理等多方面內(nèi)容。而這些部門的基礎(chǔ)預(yù)算恰好是財務(wù)部門進行匯總預(yù)算的信息來源，并非是財務(wù)部門單獨完成和獨立決定的。財務(wù)部門只是從財務(wù)的角度對其他各部門預(yù)算及各項業(yè)務(wù)預(yù)算提供預(yù)算制定方法上的支持，并對各種預(yù)算進行綜合分析。如果醫(yī)院沒有一個科學(xué)的全面預(yù)算組織，不僅不能實現(xiàn)預(yù)算應(yīng)有的效果還會給經(jīng)營帶來不好的影響，甚至降低醫(yī)院的經(jīng)濟利益。
　　3.全面預(yù)算缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性。全面預(yù)算與醫(yī)院戰(zhàn)略有著互動的關(guān)系，戰(zhàn)略決定了全面預(yù)算，而通過全面預(yù)算的實施、反饋調(diào)整能夠使各科室產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)以保障既定戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)�？墒悄壳霸S多醫(yī)院并沒有認識到戰(zhàn)略在實施全面預(yù)算中的重要作用，甚至沒有制定具體的戰(zhàn)略目標，核心競爭力的培養(yǎng)和遠景的預(yù)測往往也是止步不前的，在這樣的前提下實施全面預(yù)算很容易導(dǎo)致醫(yī)院只看重短期經(jīng)營結(jié)果，忽視長期經(jīng)營目標，最終使得短期的預(yù)算指標與長期的經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃發(fā)生沖突，各期制定的預(yù)算指標前后銜接不上，這樣的預(yù)算管理不僅沒有提高醫(yī)院的經(jīng)營水平，沒有提升醫(yī)院的競爭力，某種程度上還會影響長遠發(fā)展，使其經(jīng)營規(guī)劃處于十分被動的地位。
　　4.全面預(yù)算的控制和考核機制不健全。實施全面預(yù)算考核是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵作用的必要措施，預(yù)算指標的完成往往是業(yè)績評價的標準，為考核各科室經(jīng)營績效提供了重要依據(jù)。但是目前醫(yī)院存在許多考核不力的現(xiàn)象，比如考核部門不明確、考核內(nèi)容不具體、考核標準比較隨意，這就導(dǎo)致了預(yù)算執(zhí)行力度不夠。此外，缺乏對預(yù)算執(zhí)行效果的系統(tǒng)分析和改進措施，每年預(yù)算執(zhí)行完畢，醫(yī)院很少對全面預(yù)算的實施效果進行系統(tǒng)分析與總結(jié)就匆忙地進入下一年的預(yù)算執(zhí)行，結(jié)果經(jīng)營中的漏洞、費用發(fā)生的隨意性等問題就會繼續(xù)存在，如此反復(fù)，就違背了全面預(yù)算管理的初衷，使得預(yù)算資料準確性低，無法有效地為醫(yī)院經(jīng)營決策提供支持。這樣不健全的預(yù)算控制和考核機制對醫(yī)院來說是無益的，也會失去信心。
　　三、加強全面預(yù)算的改進措施
　　1.加深對全面預(yù)算的認識，強調(diào)全員參與。全面預(yù)算是醫(yī)院建立自我約束、控制與發(fā)展的有效機制，能幫助醫(yī)院優(yōu)化資源配置、加強內(nèi)部管理、提高經(jīng)濟效益。它是一種全員的管理活動，不僅是管理者的工作職責(zé)，還是員工的責(zé)任所在。醫(yī)院應(yīng)當加強宣傳相關(guān)知識，樹立全員參與意識，在參與中互動，通過較多的溝通了解減少信息的不對稱帶來的負面影響，從而達到預(yù)算管理的良好效果。
　　2.建立有效的全面預(yù)算組織。全面預(yù)算作為醫(yī)院內(nèi)部管理的重要方式，是個復(fù)雜的系統(tǒng)，要想充分發(fā)揮該系統(tǒng)的功能，使系統(tǒng)內(nèi)各要素協(xié)調(diào)配合，建立健全有效的全面預(yù)算組織是有必要的。醫(yī)院可以成立預(yù)算管理委員會來負責(zé)全面預(yù)算的組織、審批、協(xié)調(diào)等各項工作，加強領(lǐng)導(dǎo)、明確分工、落實預(yù)算的制定實施。預(yù)算管理委員會可以下設(shè)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組來負責(zé)醫(yī)院日常預(yù)算事項的處理，還可以設(shè)置預(yù)算管理辦公室專門用于組織領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算工作，該辦公室直接向預(yù)算管理委員會報告。全面預(yù)算不僅僅是財務(wù)部門的工作，還需要各職能部門的互相配合，因此這些預(yù)算組織機構(gòu)要吸收各部門中熟悉醫(yī)院總體戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)范疇、財務(wù)、預(yù)算的專業(yè)人員，保證預(yù)算實施的順利有效。
　　3.實現(xiàn)以醫(yī)院戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算。全面預(yù)算是醫(yī)院戰(zhàn)略的重要組成部分，通過預(yù)算的實施、分析差距，能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，步步為營，進而實現(xiàn)具體的戰(zhàn)略目標和長遠目標。因此，應(yīng)當制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的對接，更好地為經(jīng)營決策服務(wù)。醫(yī)院管理者制定的戰(zhàn)略要具有指導(dǎo)性和可操作性，要明確責(zé)任，切實做好分工，協(xié)調(diào)各部門工作，調(diào)動職工的積極性保證全面預(yù)算順利有效實施。
　　4.建立健全的全面預(yù)算控制與考核機制。為了保障全面預(yù)算管理落實到位，達到應(yīng)有的效果，建立與之適應(yīng)的控制與考核機制是很有必要的。首先，在預(yù)算執(zhí)行完畢后應(yīng)該對實施的效果作系統(tǒng)的分析，對經(jīng)營中的漏洞、費用發(fā)生的隨意性等問題提出改進措施，避免這些不良現(xiàn)象的發(fā)生，提高預(yù)算資料的準確性，為決策提供有力的支持。其次，合理的預(yù)算考核體系能夠有效地發(fā)揮預(yù)算的約束和激勵作用，增強員工積極參與的信心。該體系應(yīng)明確考核的部門、內(nèi)容、標準、指標等事項，做到獎優(yōu)懲劣，體現(xiàn)客觀公正性、權(quán)威性。這種機制不僅將預(yù)算與實際執(zhí)行的結(jié)果進行了比較分析，發(fā)現(xiàn)了問題，改進了工作，而且調(diào)動了員工的積極性，從而提高了醫(yī)院的管理水平，確保了企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。
　　（作者單位：開封市第二中醫(yī)院）

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