中國家庭企業(yè)權(quán)杖交接的七種模式

　　20多年的改革開放，在造就了大批的企業(yè)家的同時(shí)，一大批的家族企業(yè)也紛紛浮出水面。家族企業(yè)在成長過程中將面臨的一個(gè)重大考驗(yàn)，就是接班人的培養(yǎng)問題。家族企業(yè)能不能被下一代所延續(xù)并保持其繁榮，在很大程度上就取決于能不能成功地培養(yǎng)接班人。有關(guān)資料表明，家族企業(yè)權(quán)柄移交下一代手中竟黯然失色落得“敗家子”的命運(yùn)比比皆是。因此對家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展來說，最大的危機(jī)是“交接班”危機(jī)。
　　從家族企業(yè)發(fā)展的歷史上分析，有效地培養(yǎng)接班人有七種模式。
　　
　　一、共同創(chuàng)業(yè)型
　　
　　中國現(xiàn)代較為順利實(shí)現(xiàn)交替的家族企業(yè)多屬此型。共同創(chuàng)業(yè)型是指家族企業(yè)的創(chuàng)始人與其接班人共同創(chuàng)建事業(yè)和管理企業(yè)，中國現(xiàn)代較為順利實(shí)現(xiàn)交替的家族企業(yè)多屬此型。這種共同創(chuàng)業(yè)型的優(yōu)點(diǎn)是接班人已在企業(yè)里樹立權(quán)威，并擁有豐富的企業(yè)管理實(shí)踐，這樣的交接班阻力可以說是最小的。
　　
　　二、內(nèi)部教育型
　　
　　接班人親自體驗(yàn)經(jīng)營，學(xué)習(xí)各種知識，培養(yǎng)接班人作為未來的領(lǐng)導(dǎo)者所必備的能力。培養(yǎng)接班人最迅速、最簡便的方法是，讓接班人在自己的公司工作，并且放在經(jīng)營者身邊。由經(jīng)營者親自教育接班人。第一種是由經(jīng)營者親自教育接班人。這種親近教育的特點(diǎn)是，在公司內(nèi)或是下班后都能進(jìn)行。在早、晚進(jìn)餐時(shí)的對話，或是和顧客交易的時(shí)候，都能以身作則，讓接班人看到作為經(jīng)[CM11*2-11]營者應(yīng)有的態(tài)度。親近教育型的第二種方法是,在公司內(nèi)設(shè)置專業(yè)教師，由他來教育接班人應(yīng)具備的心理素質(zhì)，以及實(shí)際的經(jīng)營管理方法。這種教育方法的困難在于，教育未來經(jīng)理人，雖然有其責(zé)任，但是，能否進(jìn)行嚴(yán)格的教育，將會(huì)視教育人員的才能和態(tài)度而定。第三，在公司內(nèi)進(jìn)行教育時(shí)，為了積累各部門廣泛的知識與經(jīng)驗(yàn)，而設(shè)定在一定期間內(nèi)進(jìn)行輪流培訓(xùn)，委托各部門主管，在教育期間負(fù)責(zé)專項(xiàng)教育。
　　
　　三、委托教育型
　　
　　讓接班人品嘗到其他公司的“三餐”，學(xué)習(xí)和探索其他公司或其他行業(yè)的經(jīng)營和管理方法。有些公司把孩子送到其他公司跟班學(xué)習(xí)，經(jīng)過一段時(shí)間的觀察了解，學(xué)到不少東西，再回到原來公司。這種委托其他公司型的教育方法，其用意在于切斷親情所造成的羈絆，在其他公司內(nèi)體驗(yàn)辛苦，在辛苦中磨礪作為最高經(jīng)營者的心態(tài)和能力。這種委托其他公司型的接班人教育，有各種委托方式。第一種是委托同行業(yè)的其他公司，其優(yōu)點(diǎn)是對企業(yè)界的組織與銀行、人際關(guān)系、商品等專業(yè)知識，具有時(shí)效性，能立刻形成戰(zhàn)斗力。但由于同行業(yè)之間有競爭的關(guān)系，因此，高層管理的知識與技巧是不會(huì)教的。即使具有能互相肝膽相照的關(guān)系時(shí)，也應(yīng)該事先聲明到該公司學(xué)習(xí)的期限。第二種是委托不同行業(yè)公司培訓(xùn)的方式。今后的企業(yè)經(jīng)營不可能永遠(yuǎn)停留在一種行業(yè)的框框內(nèi)必須廣泛吸收其他行業(yè)的想法與做法，這是非常重要的。因此，將接班人安置在其他行業(yè)的公司內(nèi)培訓(xùn)，也是一種方式。這種委托其他行業(yè)公司型的一大特點(diǎn)在于，能與各行各業(yè)的人士交流，培養(yǎng)出同行們所不具備的廣泛視野。
　　
　　四、高等教育型
　　
　　對經(jīng)營者而言，最為重要的是實(shí)際經(jīng)營能力，但是，對時(shí)刻變化著的環(huán)境所需的判斷力與解決問題的能力，將勝于經(jīng)濟(jì)管理學(xué)的理論。因此，以培養(yǎng)接班人實(shí)用的領(lǐng)導(dǎo)力與解決問題的能力為出發(fā)點(diǎn)，需要對接班人進(jìn)行理論與實(shí)踐知識培訓(xùn)。除了大學(xué)的經(jīng)濟(jì)管理學(xué)之外，還盛行設(shè)置以實(shí)際應(yīng)用為主的商學(xué)院教育。其次，是具有代表性的中小企業(yè)接班人的教育機(jī)構(gòu)，有講座，經(jīng)營研討等。培訓(xùn)接班人最為獨(dú)特而有效的育才教育，是留學(xué)海外商學(xué)院。家族企業(yè)的接班人同他們的前輩不同的是，他們大多畢業(yè)于著名的商學(xué)院，并且在大公司實(shí)習(xí)過。這就使他們對華爾街關(guān)于家族企業(yè)的負(fù)面看法更加具有同情心，他們一只腳站在家族輝煌的歷史中，而另一只腳則邁進(jìn)了華爾街投資的未來世界。因此幾乎所有的企業(yè)家都把子女送往歐美或當(dāng)?shù)氐拿�牌大學(xué)接受高等教育，以培養(yǎng)他們的國際視野，以適應(yīng)環(huán)境的能力以及學(xué)習(xí)現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識和掌握現(xiàn)代企業(yè)管理本領(lǐng)。但是中國家族企業(yè)往往會(huì)犯的錯(cuò)誤是“卯糧寅吃”。為了解決企業(yè)一時(shí)人手緊的問題，或者感到自身精力不夠，有的企業(yè)家不惜讓子女放棄繼續(xù)深造的機(jī)會(huì)，甚至中斷學(xué)業(yè)，到企業(yè)里幫忙。這樣選定的接班人，雖然在知識和眼界方面比父輩強(qiáng)，但也非常有限。所以在這個(gè)問題上要避免這種情況的出現(xiàn)。
　　
　　五、獨(dú)立開業(yè)型
　　
　　在獨(dú)立經(jīng)營中探索和掌握各種能力及培養(yǎng)企業(yè)家精神。以“龍生龍，鳳生鳳”為信條，將自己的孩子作為經(jīng)營者來培養(yǎng)，讓他能及早獨(dú)立經(jīng)營企業(yè)，使其了解經(jīng)營者的苦衷，責(zé)任感以及自信心與企業(yè)家精神等，這就是獨(dú)立開業(yè)型的接班人教育。企業(yè)家們也非常重視子女的“實(shí)戰(zhàn)”訓(xùn)練。子女學(xué)成后先安排到別的企業(yè)供職建立聯(lián)系，學(xué)習(xí)別人的長處，然后再回來工作，有的則是讓子女另起爐灶，自辦公司，使之從中得到鍛煉。這種獨(dú)立開業(yè)的方式有兩種。第一，開設(shè)一個(gè)新的公司，雖然公司很小，但是從一開始就完全獨(dú)立負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營。在尚未充分掌握經(jīng)營者經(jīng)驗(yàn)時(shí)，就開始負(fù)責(zé)經(jīng)營管理。這種做法就如同母獅將小獅子推入莽莽荒原一樣，一開始就給予嚴(yán)格的要求，但其方法也就是這種教育方式的特點(diǎn)。第二種方法是，擔(dān)任分公司的老板。隨著企業(yè)的擴(kuò)大，開始成立子公司，進(jìn)而采取分公司的體制，而且這種發(fā)展趨勢越來越多。開設(shè)分公司的優(yōu)點(diǎn)是能培養(yǎng)與起用年輕的人才，強(qiáng)化各個(gè)分公司的競爭意識，此外還能將權(quán)限讓給年輕的接班人，使其能自由地加入新的經(jīng)營思想。在獨(dú)立開業(yè)型的接班人教育上，將“獨(dú)立王國”治理得非常成功時(shí)，一旦回到父親的總公司進(jìn)行接班時(shí)，其本人將會(huì)對自己辛苦培養(yǎng)的企業(yè)，感到比父親的總公司更具吸引力，不愿去接父親的班，這樣的情形也常常發(fā)生，還需要很多時(shí)間去做思想轉(zhuǎn)變工作。國內(nèi)與獨(dú)立開業(yè)型相反的做法——“拔苗助長”也時(shí)常出現(xiàn)。第一代的企業(yè)家讓子女一上來就委以重任。但是他們首先沒有經(jīng)過幾十年的摸爬滾打，缺乏父輩的社會(huì)閱歷和社會(huì)關(guān)系。同時(shí)他們面對的也不再是父輩創(chuàng)業(yè)時(shí)的幾百、幾千塊錢，而是上億，甚至十幾億的資產(chǎn)。這樣的接班必然為企業(yè)埋下巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　六、行業(yè)交流形
　　
　　在與各行各業(yè)的人士交流中學(xué)習(xí)和體會(huì)經(jīng)營者所需的各種素質(zhì)和能力。不同行業(yè)交流學(xué)習(xí)已變得非常流行。而且有不少是由地方公共團(tuán)體，商會(huì)組織等中小企業(yè)指導(dǎo)機(jī)構(gòu)及金融機(jī)構(gòu)所主辦的交流會(huì)，還有民間企業(yè)或團(tuán)體所倡議主辦的不同行業(yè)間的接班人及干部交流會(huì)。對于接班人的培訓(xùn)，一開始就讓接班人參加各行業(yè)交流會(huì)，如此不僅能探討問題，而且也能在人與人的交流中，學(xué)習(xí)到各種經(jīng)營方式，這點(diǎn)是極為重要的。參與不同行業(yè)交流會(huì)的接班人培訓(xùn)，具有與委托其他公司培訓(xùn)同樣的效果。如果是僅在其他一家公司學(xué)習(xí)，會(huì)有某些限制，企業(yè)方面也有自己的不便公開的特殊情況。但是，在這種場合就能自由地從許多有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)主、經(jīng)營者、干部或新聞?dòng)浾吣抢锫牭秸嫘脑�，培養(yǎng)出能在廣闊視野中經(jīng)營者的想法與做法。
　　
　　七、臨時(shí)接班型
　　
　　為了獲得有效的救援效果，選擇臨時(shí)接班人，以有利于公司業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。為了培養(yǎng)接班人成為一位有能力的經(jīng)營者，可能會(huì)有一段時(shí)間作為接班人學(xué)習(xí)的期限，而這段時(shí)間就是要選定一位臨時(shí)的經(jīng)營者，此時(shí)，最高負(fù)責(zé)人必定會(huì)經(jīng)過深思熟慮來進(jìn)行選擇。這種臨時(shí)接班型的經(jīng)營者，將來必需把經(jīng)營權(quán)交給企業(yè)的接班人，因此，其選定的條件，不僅需要有經(jīng)營手腕、能力，尤其在“資本”的支配上，能得到企業(yè)主或家族對其人格的信賴。這種臨時(shí)的傳位，并非正式換代的誕生，因此在經(jīng)營的主動(dòng)上不夠。但這種“臨時(shí)接班人”顯示出人性的欲求企業(yè)的做法，社會(huì)性等方面的問題，因此必須審慎選定這位臨時(shí)接班人。
　　中國家族企業(yè)有一個(gè)現(xiàn)象是：中國的第二代接過權(quán)杖的時(shí)刻，要比國外家族企業(yè)接班人平均40歲的年齡來得早。原因是中國的父輩更早離開公司的一線——通常在60歲左右。這大抵也可以作為中國的企業(yè)家們更為艱辛的又一例證。中國的家族企業(yè)還存在一個(gè)普遍的風(fēng)險(xiǎn)地帶：他們在處理自己的多個(gè)子女的問題上不夠果斷。一是遲遲不做決定，在兄弟姐妹間無期限的“賽馬”。二是做出決定后，傾向于將落選的子女們安置在公司其他的重要職位。下一個(gè)年代，中國的家族企業(yè)交接班也許會(huì)變得簡單——“計(jì)劃生育”政策的結(jié)果屆時(shí)會(huì)在這個(gè)問題上顯現(xiàn)。但現(xiàn)在，它還需要運(yùn)用智慧和意志力來解決。(作者單位：杭州商學(xué)院)
　　

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