人力資源公司注冊條件 [基于微觀層面的人力資源能力建設(shè)研究]

　　摘要：人力資源能力特指組織人力資源個體在與其他生產(chǎn)要素結(jié)合、協(xié)作聯(lián)動過程中發(fā)揮的效用。表現(xiàn)為組織的工作績效或工作效率。組織人力資源能力具有異質(zhì)性、整合性、層級性和成就性的特征。從微觀層面分析，人力資源能力的水平高低受制于硬件環(huán)境配置、軟件程序設(shè)計和組織認知能力三個內(nèi)部資源因素。本文以某上市公司現(xiàn)場人力資源能力建設(shè)為例剖析了微觀層面的人力資源能力建設(shè)問題，以期提供借鑒。
　　關(guān)鍵詞：人力資源能力；異質(zhì)性；環(huán)境配置；程序設(shè)計；認知能力
　　中圖分類號：F249.21 文獻標識碼：A
　　
　　一、人力資源能力的涵義
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　　能力［ability；capacity；skill］本義為，才能和辦事的本領(lǐng)。管理學中的能力是指個體能夠成功完成工作中各項任務的可能性，即能勝任某項任務的條件、才能、力量。由于能力是指順利完成某一活動所必需的主觀條件。因此，能力總是和人完成一定的活動相聯(lián)系在一起的。離開了具體活動既不能表現(xiàn)人的能力，也不能發(fā)展人的能力。只有那些完成活動所必需的直接影響活動效率的,并能使活動能順利進行的心理特征，才是能力［1］。
　�。ǘ�）人力資源能力涵義及其特征
　　本文認為，組織人力資源能力特指組織人力資源個體在與資金、物資、信息、技術(shù)等其他生產(chǎn)要素結(jié)合、協(xié)作、聯(lián)動過程中發(fā)揮的效用。在一個成熟的組織內(nèi)，人力資源能力表現(xiàn)為組織工作績效或工作效率，具有如下的特征。
　　1.異質(zhì)性。資源基礎(chǔ)觀以企業(yè)組織為邊界提出了資源的異質(zhì)性。Wernerfelt在1984年提出了資源基礎(chǔ)觀（Resource Based View），其理論核心強調(diào)的是企業(yè)資源的異質(zhì)性［2］。人力資源能力的異質(zhì)性體現(xiàn)在兩個方面，一是組織的不同環(huán)境制約著人力資源能力的發(fā)揮，二是同一背景下人力資源結(jié)構(gòu)（教育背景、健康、工作經(jīng)驗、年齡層次等）的異質(zhì)性決定了組織人力資源能力水平的高低。
　　2.整合性。整合性反映在資源的系統(tǒng)優(yōu)化。所謂系統(tǒng)優(yōu)化是經(jīng)過組織、協(xié)調(diào)、運行、控制、使其整體功能獲得最優(yōu)績效的過程。通過資源環(huán)境的系統(tǒng)優(yōu)化能夠為人力資源能力的實現(xiàn)創(chuàng)造條件。同時，人力資源個體之間在能力、性格、經(jīng)驗、創(chuàng)造性等方面各自發(fā)揮優(yōu)勢，互相補充，以使人力資源系統(tǒng)功能最優(yōu)。人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部流程改造也可以提升人力資源能力等級。
　　3.層級性�？�耐基•梅隆大學將企業(yè)人力資源管理水平劃分為五個等級（階段）：初級層、可管理層、可定義層、可預測層和最優(yōu)化層。提出的人力資源能力成熟度模型旨在為組織提高其整體人力資源效能提供循序漸進的、和諧的發(fā)展平臺［3］。人力資源能力的層級性特征表明組織人力資源能力的成長具有階段性。
　　4.成就性。人力資源是組織的第一資源，是組織競爭力的基礎(chǔ)和戰(zhàn)略優(yōu)勢的源泉。在一個成熟組織內(nèi)，員工素質(zhì)能力與組織的經(jīng)營績效密切相關(guān)。由于人力資源能力往往與組織戰(zhàn)略目標一致，因此其水平的高低決定了組織的運營管理的規(guī)模與質(zhì)量。
　　二、制約人力資源能力建設(shè)的微觀三要素
　　一般情況下，組織人力資源能力建設(shè)受宏觀與微觀兩層面影響。宏觀層面主要是組織所在國家或地區(qū)的政治－法律環(huán)境、經(jīng)濟發(fā)展水平、社會文化及人們行為價值觀等因素；微觀層面則是受制于硬件環(huán)境配置、軟件程序設(shè)計和組織認知能力三個內(nèi)生性資源條件。
　�。ㄒ唬┯布�環(huán)境配置
　　人力資源的微觀配置，是指一個組織如何科學地把人力資源分配到各個工作部門、工作崗位。任何一個組織都要追求組織效率，組織效率決定于各部門的效率，而部門效率又決定于每個崗位的人力資源個體及各崗位是否主動、合理、科學地協(xié)作［4］。組織內(nèi)部人力資源配置其最終目的是提高組織效率。
　　影響崗位工作效率的硬件環(huán)境配置因素是：
　　1.崗位設(shè)置。科學的崗位設(shè)計能達到以下三個方面的效果。第一，能分解組織的戰(zhàn)略目標；第二，能明確部門職能和崗位職責及其工作任務；第三，能界定崗位工作輸出（績效標準）�？茖W合理的崗位設(shè)計，是組織人力資源能力建設(shè)的基本前提。
　　2.工作環(huán)境。提供人力資源個體發(fā)揮作用的良好工作環(huán)境是組織人力資源能力建設(shè)的基本條件。包括工作手段、材料配備、生產(chǎn)（辦公）設(shè)施等。
　　3.工作程序。社會化大生產(chǎn)下的員工工作方式依賴于項目團隊的有效配合與協(xié)作，如果崗位之間的工作程序（如缺少技術(shù)文件、工藝規(guī)程，缺少工時定額、材料定額等）不明晰，工作秩序混亂必然引起工作效率下降，最終影響組織績效的提高。
　�。ǘ�）軟件程序設(shè)計
　　人力資源能力建設(shè)中的軟件程序設(shè)計主要是指激活組織人力資源效率的若干機制。
　　1.薪酬機制。建立以市場和業(yè)績?yōu)閷�向的薪酬管理機制，最大限度地體現(xiàn)激勵作用，通過引入人力資源市場價格機制，重點向人力資源關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才傾斜。同時，兼顧外部競爭性和內(nèi)部協(xié)調(diào)性的平衡。
　　2.激勵機制。是指組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的總和。也就是系統(tǒng)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。有效的激勵機制可以吸引優(yōu)秀人才，防止人才流失�？梢蚤_發(fā)員工潛能，激發(fā)員工的工作激情。可以營造良性的競爭環(huán)境，形成和諧的企業(yè)文化。物質(zhì)激勵將員工薪酬與組織業(yè)績掛鉤。精神激勵體現(xiàn)員工個人尊重和價值。文化激勵重在塑造員工的精神家園。
　　3.成長機制。員工快速成長是企業(yè)快速成長的前提。建立成長機制，實現(xiàn)員工與企業(yè)長期共同成長，關(guān)鍵是構(gòu)建多元化的晉升通道。按照組織特點和員工要求科學設(shè)計。確定若干條晉升通道，規(guī)定每條晉升通道的層級及不同層級之間的聯(lián)系，明確不同通道不同層級的待遇對應點。
　�。ㄈ�）組織認知能力
　　組織認知能力，指組織的高層管理者對人力資源價值的認同程度。研究結(jié)果表明，一個組織高層管理者特別是主要負責人對人力資源管理在組織戰(zhàn)略中影響力的認知能力，直接影響組織人力資源能力的建設(shè)進程。一般說來，知識密集型組織比勞動密集型組織的管理者更重視人力資源能力建設(shè)；受教育程度高的管理者較教育程度低的管理者更關(guān)注人力資源能力建設(shè)；組織發(fā)展進入快速成長期的管理者更重視人力資源能力建設(shè)。人力資源能力建設(shè)的微觀三要素模型，如下圖。
　　
　　三、推動組織人力資源能力建設(shè)案例剖析
　�。ㄒ唬┢髽I(yè)背景介紹
　　某公司是武漢一家上市公司的核心子公司。經(jīng)過近10年的發(fā)展，已建成具有自主知識產(chǎn)權(quán)、擁有新型光電器件和光模塊的自芯片外延生長、管芯制作、器件、模塊批量生產(chǎn)全套工藝生產(chǎn)線。產(chǎn)品包括半導體激光器和探測器管芯、光電子器件、光收發(fā)模塊三大系列，主要應用于數(shù)字、模擬通信以及光傳感等領(lǐng)域。公司技術(shù)先進，工藝完備，質(zhì)量可靠，已成為中國光通信器件的主要供應商。
　　在實現(xiàn)“光通信領(lǐng)域代表國家競爭力，具備國際競爭力，成為中國規(guī)模最大、實力最強的光通信器件制造商之一”的奮斗目標過程中，公司利用國家通信行業(yè)超前發(fā)展的有利時機，正在著力于研發(fā)機制創(chuàng)新，經(jīng)營機制創(chuàng)新和管理機制創(chuàng)新，以實現(xiàn)跨越式發(fā)展。目前，公司實施“巨人同行”戰(zhàn)略，產(chǎn)品市場前景看好。生產(chǎn)規(guī)模擴張，產(chǎn)值逐年攀升，一線員工從一年前400人發(fā)展至今已達到1800余人。一線員工需求的急增，為公司帶來蒸蒸日上喜人局面的同時，也給現(xiàn)場人力資源管理提出了新的課題。如何減少一線員工的無序流動，如何發(fā)揮有限人力資源效用，如何提高生產(chǎn)班組生產(chǎn)效率成為人力資源能力建設(shè)的重點任務。
　�。ǘ�）現(xiàn)場人力資源能力的原因分析
　　1.人員流失比較嚴重，人力資源供給成為瓶頸。造成一線員工流失的原因，主要歸納為幾個方面。一是選人機制缺陷。公司大批量的員工需求，直接導致一線員工甄選方式粗放，難以適應封閉式生產(chǎn)環(huán)境的員工心理需求。二是分配機制不夠合理。導致超產(chǎn)獎分配不公，難以調(diào)動生產(chǎn)員工的積極性。三是現(xiàn)場80后員工比重達75%以上，其職業(yè)發(fā)展個性化表現(xiàn)為對傳統(tǒng)管理模式的排斥，造成一線隊伍不穩(wěn)定。
　　2.班組長的管理技能不足，生產(chǎn)現(xiàn)場效率較低。受年齡結(jié)構(gòu)、學歷結(jié)構(gòu)和專業(yè)背景等人力資源異質(zhì)性因素的制約，班組長整體管理知識欠缺，管理技能不足，導致生產(chǎn)效率下降。
　　3.員工培訓不夠系統(tǒng)，技能難以滿足生產(chǎn)需要。產(chǎn)品升級換代，技術(shù)更新，質(zhì)量改進，客戶訂制都需要員工不斷學習，提升自己的工作適應性。缺少系統(tǒng)的培訓機制，員工技能很難適應市場變化節(jié)奏。
　　4.績效管理機制欠完善，不能調(diào)動工作積極性。缺少完善績效評價制度，只講約束，不講激勵，直接影響一線員工工作士氣。
　　5.企業(yè)文化建設(shè)力度不夠，員工缺少歸屬感。班組氛圍不協(xié)調(diào)，員工缺乏人文關(guān)愛，沒有歸屬感。
　�。ㄈ�）現(xiàn)場人力資源能力建設(shè)的工作目標
　　1.提高生產(chǎn)現(xiàn)場工作效率，準時滿足市場客戶需求。
　　2.優(yōu)化生產(chǎn)現(xiàn)場資源配置，建立持續(xù)改進的機制。
　　3.提高公司生產(chǎn)現(xiàn)場持續(xù)改善的意識和發(fā)展能力。
　�。ㄋ模┈F(xiàn)場人力資源能力建設(shè)實施體系構(gòu)建
　　1.“頭腦風暴”法，提高管理層認知
　　從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度分析企業(yè)所面臨的形勢，通過形勢報告會，經(jīng)濟數(shù)據(jù)分析會和經(jīng)營形勢診斷會，系統(tǒng)分析目前組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等，找出制約企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵因素，提高現(xiàn)場人力資源能力建設(shè)重要性的認識。統(tǒng)一認識，解放思想，增加人力資本投入。
　　2.整合現(xiàn)場工作配備，創(chuàng)造工作條件
　　影響現(xiàn)場生產(chǎn)效率提高的因素，包括生產(chǎn)設(shè)備（設(shè)施）的配備與改造、工藝規(guī)程的完善、上游材料供應及時性和下游產(chǎn)品質(zhì)量的控制措施等，通過購買設(shè)備，增加IE技術(shù)研究，改善產(chǎn)品流水生產(chǎn)線節(jié)拍的設(shè)置等，為員工創(chuàng)造較好的工作環(huán)境。
　　3.設(shè)計系統(tǒng)整合程序，激活人力資源管理體系
　　通過“三大工程”的實施，構(gòu)建人力資源管理體系。第一，實施“人才封裝”工程，建立選人機制。包括生產(chǎn)員工甄選模式建立、班組長選拔機制建立和崗位任職能力模型建立。第二，實施“人才適配”工程，建立留人機制。包括團隊責任目標考核、薪酬制度建設(shè)和績效評估機制建立。第三，實施“人才成型”工程，建立育人機制。包括構(gòu)建生產(chǎn)員工培訓系統(tǒng)、班組長執(zhí)行力系統(tǒng)和現(xiàn)場執(zhí)行力文化建設(shè)體系。
　　四、研究結(jié)論
　　微觀層面的人力資源能力建設(shè)應系統(tǒng)綜合考慮，兼顧組織生產(chǎn)與技術(shù)、工藝與定額、隊伍穩(wěn)定與適度優(yōu)化、新舊機制等之間的銜接關(guān)系，循序漸進分步實施。組織高層管理者重視是人力資源建設(shè)的前提，組織加大投入，配備必要的工作條件是人力資源能力建設(shè)的基礎(chǔ)，建立以績效為導向的薪酬管理與績效考評機制是人力資源建設(shè)的重點。優(yōu)化人力資源配置，構(gòu)建組織和諧的企業(yè)文化是人力資源能力建設(shè)的關(guān)鍵。
　　參考文獻
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