奧圖碼 郭特利：打造奧圖碼時代

　　 　　自從2002年掌管奧圖碼亞太區(qū)以來，連續(xù)幾年的公司業(yè)績成倍增長，使奧圖碼在近兩年連續(xù)成為全球DLP投影機的第一名，2007年第四季度首次擊敗業(yè)界龍頭日本品牌成為市場占有率第一的品牌。這一切成就的取得，都與奧圖碼科技亞太區(qū)總經(jīng)理郭特利分不開。
　　郭特利的簡歷看似簡單直觀：臺灣人，1990年畢業(yè)于交通大學(xué)運輸工程管理系，1991 年進入飛利浦臺灣分公司工作，2001年任職中光電投資的揚明光學(xué)協(xié)理，2003年接任奧圖碼科技亞洲區(qū)總經(jīng)理。
　　此間需要注意的是，2001年郭特利離開飛利浦時已是當時最年輕的業(yè)務(wù)副總了，而當時的奧圖碼在投影機行業(yè)連前十五名都沒進。如此大的反差不禁讓人好奇疑惑。近日，奧圖碼科技亞太區(qū)總經(jīng)理郭特利在接受本刊記者專訪時道出了個中原委。
　　
　　需要職場規(guī)劃
　　
　　與郭特利的對話是在北京一間雅致的咖啡館里，他喜歡喝普洱茶。由于之前對其個人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷以及對奧圖碼品牌故事的好奇，結(jié)合現(xiàn)階段大學(xué)生就業(yè)創(chuàng)業(yè)的難點，職場規(guī)劃就成了我們打開話匣的首選。
　　“我是1990年開始工作的，當時的職場規(guī)劃就是去大公司當高級經(jīng)理人�！惫�特利說。如其所愿，大學(xué)畢業(yè)后郭進了飛利浦臺灣分公司工作�！肮�司規(guī)定9點上班，我每天7點多就到，晚上又是最后一個離開，飛利浦早晚的燈都是我關(guān)的�！闭�是靠這種加倍付出的精神以及正確的方法、方向，郭特利獲得了比別人更多的回報。在飛利浦的10年間，其職位在6年內(nèi)7次獲得晉升，34歲時已從最初的普通銷售人員成為飛利浦最年輕的業(yè)務(wù)副總。
　　原本可以在飛利浦安穩(wěn)做到退休，但2000年與臺灣明基創(chuàng)始人李耀的一席談話，讓郭特利徹底修正了自己的職場規(guī)劃――他希望有朝一日像李一樣去開創(chuàng)或者參與建設(shè)一家新公司，與其共同成長，從而實現(xiàn)自己的職業(yè)理想。他意識到，外商企業(yè)雖然起點高，但你只能當人的手腳，卻做不了頭腦。于是，郭特利接受中強光電集團的邀約，加入其旗下奧圖碼科技公司的創(chuàng)業(yè)團隊。
　　結(jié)合自己的經(jīng)歷，郭特利建議大學(xué)生，先要確定自己的目標，之后要努力去做，不要計較過程中的辛苦。郭常常自嘲：“公司喜歡用我，無非就是我有便宜、認真、聽話的特質(zhì)�！弊蠲Φ臅r候，在不增加薪水的前提下他兼過三個部門的主管，只有經(jīng)歷過這些才能在職場上達到一個高度。
　　
　　破壞性創(chuàng)新
　　
　　盡管作了充分的思想準備，新進入一個行業(yè)，重新創(chuàng)業(yè)的艱難程度還是讓郭特利有些措手不及。在2002年的時候，相較于手機、PC等其他消費電子產(chǎn)品，投影儀仍屬于尚待普及的“新”產(chǎn)品，正在由專業(yè)的“儀器設(shè)備”轉(zhuǎn)向“消費電子”，產(chǎn)品的規(guī)格及應(yīng)用也正在不斷地演變和探索中。因此，只有做大才是唯一出路。怎么才能做大呢？第一，品牌知名度；第二，銷量增長。但在當時的投影儀市場，松下、索尼、東芝三分天下，“Optoma”少有人了解。而當時奧圖碼每年用于宣傳的費用少得可憐，人手也不夠，這是擺在郭特利面前的兩大難題。
　　“也許是因為之前沒有做品牌的經(jīng)驗，思維跳出了固有的模式；也許是窮則思變，變則通，在行銷策略上我們放棄了傳統(tǒng)的廣告策略�！惫�特利說，2004年，為了讓臺灣的媒體認識奧圖碼品牌，公司找來幾十家媒體，我親自上臺表演跆拳道。“我本人是跆拳道黑帶，就想出了這個主意。很多臺灣媒體當時覺得奧圖碼這個公司蠻有活力，還覺得這個公司積極。再加上在這段時間公司在臺灣的銷售有了顯著的進步，臺灣媒體的宣傳自然水到渠成，無形之中替公司節(jié)省了很多宣傳費用�！蹦菆霭l(fā)布會花了不到兩萬元。
　　后來為了延續(xù)這個品牌知名度，郭特利又發(fā)明了舉啞鈴的宣傳方式，同樣也取得了很好的反響。但無論是跆拳道還是舉啞鈴，他都沒有采用任何道具，盡管之前有同事這樣建議。以真實作為公司營業(yè)理念的郭特利，“真刀真槍”地上了。“他們首先覺得這家公司很真誠。因為這些記者親自上臺檢驗過啞鈴的重量，知道你是認真的，他們會發(fā)自內(nèi)心欽佩你的勇氣�！薄澳翘煳遗e了三次，第二天手拿杯子都發(fā)抖。”郭特利笑道。整個發(fā)布會結(jié)束之后，媒體給以很高的評價，他們覺得這是一家充滿朝氣與希望的公司，因為老板很賣力。
　　據(jù)此，郭特利再次為自己和奧圖碼贏得了媒體的一系列正面報道，公眾也開始覺得奧圖碼是積極進取、做事情很認真的公司。
　　“當你把企業(yè)想成是創(chuàng)業(yè)型公司時，就不會去做不負責(zé)任或逃避的事情。公司剛成立時，業(yè)務(wù)員經(jīng)常抱怨，經(jīng)銷商沒聽過Optoma，不愿意賣我們的產(chǎn)品，但這就是現(xiàn)實，你要怎么做？在我看來，這種情形就像先有‘雞’還是先有‘蛋’，永遠無解，所以我認為最好的方法是抓雞生蛋。創(chuàng)業(yè)初期的資源不足，所以我們必須用比其他人更有效率的方式來花錢�！�
　　和在飛利浦時出差都住五星級酒店不同，加入奧圖碼后，為了節(jié)省開支，郭特利每次往返大陸都住在錦江之星、如家這樣的商務(wù)連鎖酒店，而且甘之如飴�！斑@是一個雞頭與鳳尾的概念，在飛利浦我做的更多的是執(zhí)行，沒有決策權(quán)，而奧圖碼的戰(zhàn)略都由我來制定，所以創(chuàng)業(yè)型公司對我來說更有意義，感覺是在經(jīng)營自己的企業(yè)�！�
　　2003年時，投影機行業(yè)通常只做兩種渠道：一是政府標案，二是在IT產(chǎn)業(yè)下賣專業(yè)儀器設(shè)備，所有知名品牌大多只鞏固這兩個通路建立市場。而奧圖碼身為小品牌，要快速成長就要做到有比別人更多的通路才有機會。在銷售渠道上我們也放棄了傳統(tǒng)的（總代理―大盤商―專業(yè)經(jīng)銷商）3層模式，直接扁平化。郭說這話時，眼睛里閃過一絲得意。
　　那時，他已經(jīng)意識到當時全國總代理的營銷模式存在很大的弊病，那些總代理的營銷重點必是占據(jù)大份額的知名品牌，奧圖碼作為后起之秀很難投入主要精力和資源來運作，所以當務(wù)之急是改變這種銷售模式。要打響品牌知名度必須加大營銷網(wǎng)絡(luò)，到各地尋找同樣具有進取心的經(jīng)銷商，因此壯大業(yè)務(wù)隊伍就成了關(guān)鍵，讓業(yè)務(wù)人員面對面地與經(jīng)銷商洽談、溝通，像傳教士一樣傳遞奧圖碼的理念。
　　“大膽規(guī)劃目標，接著為設(shè)定的目標定策略。三個臭皮匠勝過一個諸葛亮，那段時間我們幾個高管整天坐在一起討論，我希望通過開放式的交流，討論出最適合的策略，再落實執(zhí)行細節(jié)。這些僅憑我一個人做不到�！弊詈�，奧圖碼歸納出了11種可能的銷售通路，比其他廠商多出9種。
　　
　　也因如此，在很多地區(qū)奧圖碼的通路開發(fā)都走在競爭對手前面，“我們大膽去嘗試一些以往沒有賣過投影機的通路，希望用通路的廣度來覆蓋我們知名度的不足，而這一件件事情發(fā)生的過程都是在考驗我們的執(zhí)行力的貫徹�！�
　　執(zhí)行力其實是一種專業(yè)團隊合作，涉入的不僅僅是高層主管，還有市場同仁，因為發(fā)展出的策略和方向往往牽涉到公司不同的資源，而最高主管更是責(zé)無旁貸要為大家找出必需的資源，不論這個資源是錢還是人。奧圖碼注重的團隊合作是從第一線的執(zhí)行者到最高主管都悉心投入，唯有大家并肩作戰(zhàn)才能將執(zhí)行力發(fā)揮到最大。
　　創(chuàng)業(yè)之初的奧圖碼核心高管團隊有9人，但這其中只有一人此前有過投影儀行業(yè)經(jīng)驗。在奧圖碼奮斗的這幾年，其實就是他們創(chuàng)業(yè)的過程，從最初的“菜鳥”成長為行業(yè)的優(yōu)秀人才。
　　
　　專注做投影機
　　
　　由此也就不難理解，盡管奧圖碼是很年輕的公司，但6年下來，其在世界各地都有不錯的成績，在歐洲、美國、亞洲大多數(shù)國家，都是前兩三名的投影機市場領(lǐng)先者，在臺灣市場2007年第四季度是第一，并贏得很高的評價。
　　在歸結(jié)獲得如此成績的原因時，郭總結(jié)道：“第一是公司及品牌定位。奧圖碼是投影機產(chǎn)業(yè)里面唯一一個專注投影機的公司，其他競爭對手，不管是索尼、東芝還是松下，都是很大的品牌，只有奧圖碼一開始就用最專業(yè)、專注、專精的精神來打造，很多策略發(fā)展也是專注在這個領(lǐng)域的不同方面�！北热�6年前公司剛成立時，大家對投影機并不專業(yè)，辦公室用便是商用，帶回家就是家用，而奧圖碼是把投影機按不同的消費者需求做不同的設(shè)計，正是在業(yè)界的這種專業(yè)定位和策略，使得奧圖碼與其他品牌競爭的時候擁有領(lǐng)先的競爭力。
　　第二點是執(zhí)行，尤其是以創(chuàng)業(yè)的精神做事情。他解釋說，一是要比別人勤奮，二是要比別人更聰明，更能夠把有限的資源最大化。因為創(chuàng)業(yè)型的公司，初期難免遇到資源不足的問題，于是要能夠1塊錢當5塊錢用，將產(chǎn)值最大化。有過飛利浦的歷練與奧圖碼創(chuàng)業(yè)雙重體驗的郭，這一點上可以說是深有體會，那些在局外人聽來生動有趣的故事，在他都是親身經(jīng)歷。我們不得不佩服其不拘一格的領(lǐng)導(dǎo)才能。
　　
　　看好大陸市場
　　
　　充滿活力的中國大陸市場是很多企業(yè)的未來，在北美、歐洲以及我國臺灣地區(qū)取得的重大突破之后，奧圖碼對于深耕３年的大陸市場開始有了更多期許�！按箨懙耐队皺C市場很奇怪，前六名的市場份額均是9%-11%，沒有一家獨大，屬于戰(zhàn)國七雄的局面。這使得奧圖碼有機會超前，但需要努力�！惫�特利如是說。
　　公司已經(jīng)針對大陸市場的特點，分別在北京、上海、廣州、重慶四大城市設(shè)立了辦事處，完整輻射了整個大陸市場，團隊的建設(shè)也更加本土化�，F(xiàn)在渠道的布建已經(jīng)成功，接著就是針對不同的地區(qū)差異開發(fā)不同類型的產(chǎn)品。
　　2009年，奧圖碼的目標是進入大陸市場的前三名。郭特利表示，這是挑戰(zhàn)，但我們有信心。在采訪中郭特利一直都給人充滿活力卻又冷靜沉穩(wěn)的形象。他擁有敏銳的觀察力及對團隊的凝聚力，加上對市場透徹了解，這些特質(zhì)不但是他制勝的基礎(chǔ)，相信也是未來能繼續(xù)引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)騷的關(guān)鍵因素。
　　臺灣《數(shù)位時代》雜志2009年第2期以《再見！郭臺銘世代》做封面，闡述金融海嘯引爆洗牌效應(yīng)，發(fā)現(xiàn)六個科技企業(yè)領(lǐng)袖，奧圖碼的郭特利就是其中之一。（作者為本刊編輯）

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