【知識創(chuàng)造對企業(yè)核心競爭力的作用機(jī)制研究】 核心競爭力為用戶創(chuàng)造價值

　　〔摘要〕企業(yè)通過開展一系列知識創(chuàng)造活動和知識創(chuàng)造螺旋，可以實(shí)現(xiàn)組織隱性知識與顯性知識的相互轉(zhuǎn)化，創(chuàng)造企業(yè)所需的核心知識，并由此獲得企業(yè)核心競爭力；知識創(chuàng)造對核心競爭力的作用機(jī)制遵循羅默的新增長理論；松下電器公司核心競爭力建設(shè)的成功案例證明知識創(chuàng)造是創(chuàng)建企業(yè)核心競爭力的根本途徑。
　　〔關(guān)鍵詞〕核心競爭力 知識創(chuàng)造 企業(yè) 松下電器公司
　　〔分類號〕F270
　　
　　On Action Mechanism of Knowledge Creation to Enterprise"s Core Competencies
　　――Taking the Matsushita Electric Industrial Company as an Example
　　Liu Yongjie
　　Library of Jishou University, Jishou416000
　　〔Abstract〕By carrying out a set of activities and spirals of knowledge creation, enterprises may accomplish reciprocal transformation between organizational tacit and explicit knowledge, create the core knowledge needed by enterprises, and win core competencies. The action mechanism of knowledge creation to core competencies keeps to Romer"s new development theory. The successful case of the development of Matsushita Electric Industrial Company"s core competencies proves that knowledge creation is a fundamental way to establish enterprise"s core competencies.
　　〔Keywords〕core competencies?nowledge creation?nterprise?atsushita Electric Industrial Company
　　
　　在國際市場競爭激烈的當(dāng)今時代，企業(yè)面臨許多新的挑戰(zhàn)�！叭缃裰�識以及創(chuàng)造和利用知識的能力被認(rèn)為是企業(yè)可持續(xù)競爭力的最重要來源�！盵1]只有那些持續(xù)創(chuàng)造新知識，使新知識迅速在整個組織得到共享，并迅速開發(fā)出新技術(shù)和新產(chǎn)品的企業(yè)才能獲得成功。知識創(chuàng)造是企業(yè)創(chuàng)建或維持企業(yè)核心競爭力的根本途徑。本文主要引入野中郁次?的知識創(chuàng)造理論，并以松下電器公司為例剖析企業(yè)如何通過知識創(chuàng)造來建立核心競爭力。
　　
　　1知識創(chuàng)造螺旋
　　
　　知識創(chuàng)造是企業(yè)在綜合利用現(xiàn)有知識基礎(chǔ)上產(chǎn)生新思想、新觀念，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)的過程。按照野中郁次郎的觀點(diǎn)，知識創(chuàng)造是一個組織與組織內(nèi)部的個體和組織周圍環(huán)境產(chǎn)生相互作用從而對不斷涌現(xiàn)的矛盾進(jìn)行超越的綜合過程[1]。知識創(chuàng)造過程始于社會化，經(jīng)外部化、組合化與內(nèi)部化實(shí)現(xiàn)隱性知識與顯性知識的相互轉(zhuǎn)化。當(dāng)知識內(nèi)化為以共有心智模式或技術(shù)訣竅為形式的個人隱性知識的一部分時，它就變成一種有價值的資產(chǎn)。然后，當(dāng)這種積聚在個人層次上的隱性知識再通過社會化與其他人實(shí)現(xiàn)共享后，就開始了新一輪的知識創(chuàng)造，從而創(chuàng)造出更多的知識和效益，形成一種組織知識創(chuàng)造螺旋，如圖1[2]73所示。不過，要實(shí)現(xiàn)這種知識螺旋，野中郁次郎認(rèn)為要具備5個促進(jìn)條件，即組織意圖、自主管理、創(chuàng)造性混沌、信息的冗余和必要多樣性。
　　
　　圖1 組織知識創(chuàng)造螺旋
　　
　　2知識創(chuàng)造對核心競爭力的作用
　　
　　知識創(chuàng)造是企業(yè)知識管理的核心內(nèi)容之一，也是企業(yè)獲取或培育核心競爭力的主要方式之一。企業(yè)雖然可以通過知識獲取獲得一些新知識，但是企業(yè)所需的知識不可能全部由外部環(huán)境提供，往往最重要的知識是企業(yè)無法從外部獲得，或者即使能夠獲取也是代價非常昂貴的，因此，對于大多數(shù)企業(yè)而言，尤其是那些處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)，公司必須依靠自身創(chuàng)造企業(yè)所需的核心知識，并由此獲得企業(yè)核心競爭力。
　　知識創(chuàng)造對核心競爭力的貢獻(xiàn)遵循用羅默（Paul M Romer）提出的新增長理論。羅默在“內(nèi)生增長的來源”[3]一文中提出了新增長模型：Y=A(R)F(Rj,Kj,Lj)，Y=總輸出；A(R)=公共知識存量；Rj=j公司研究與開發(fā)費(fèi)用引起的存量；Kj=j公司的資本；Lj=j公司的勞動。
　　在此模型中，羅默把知識作為最主要的投入要素，知識分為各企業(yè)擁有的專門知識和公共知識。前者可以產(chǎn)生內(nèi)在的效應(yīng)，給個別企業(yè)帶來壟斷利潤，又為企業(yè)提供研究與開發(fā)基金；后者可能產(chǎn)生外在的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，使所有企業(yè)都獲得規(guī)模效益。羅默認(rèn)為，好的想法和技術(shù)發(fā)明是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的推動力量，知識的傳播及它的變化是經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)鍵。
　　羅默的新增長理論可以指導(dǎo)企業(yè)核心競爭力建設(shè)，這是因?yàn)閷τ谀硞�企業(yè)來說，核心競爭力可以作為總輸出，通過知識創(chuàng)造（即擴(kuò)大研究與開發(fā)投入，增加知識存量）這個主要手段可以提升企業(yè)核心競爭力。
　　
　　3基于知識創(chuàng)造的企業(yè)核心競爭力建設(shè)――以松下電器公司為例
　　
　　這里以松下電器公司(Matsushita Electric Industrial Co.,Ltd)為例來說明企業(yè)是如何通過知識創(chuàng)造來培育并提升核心競爭力的。松下電器公司創(chuàng)建于1918年，原名“松下器具制作所”，以不足200日元資金，在一間不足10平方米的房間里創(chuàng)業(yè)，如今足已是當(dāng)今世界三大電器企業(yè)之一，在日本電器行業(yè)一直雄踞榜首，許多年來一直位居世界500強(qiáng)企業(yè)的前50名。松下電器公司十分重視技術(shù)進(jìn)步與產(chǎn)品研發(fā)工作，努力走出單純模仿的怪圈。創(chuàng)始人松下曾說過：“他人的研究發(fā)展固然可貴，總不如自己的有價值。自己不動手研究開發(fā)，技術(shù)就不可能進(jìn)步。”[4]為此，松下電器公司于1968年專門在茨本市建立了松下公司電化研究所，其主要任務(wù)是研究開發(fā)與家庭生活電氣化密切相關(guān)的家用電器產(chǎn)品。松下電器公司現(xiàn)在采取的“V產(chǎn)品”①策略，體現(xiàn)了對尖端產(chǎn)品開發(fā)的重視。
　　松下電器公司從白手起家到商業(yè)帝國的建立，這種“經(jīng)營神話”的實(shí)現(xiàn)，按照野中郁次郎的觀點(diǎn)，就是用知識創(chuàng)造了公司和贏得了核心競爭力。下面分別從公司烹飪器具事業(yè)部開發(fā)家用烤面包機(jī)（知識創(chuàng)造的第一次螺旋）與公司層面知識創(chuàng)造的第二次螺旋兩個層次來分析松下電器公司的知識創(chuàng)造活動[2]95-122。
　　3.1知識創(chuàng)造的第一次螺旋
　　3.1.1背景20世紀(jì)70年代，日本家用電器市場趨向成熟，松下電器公司的營業(yè)利潤率在激烈的價格競爭形勢下開始下降。1983年，松下電器公司將戰(zhàn)略重心從家用電器轉(zhuǎn)移到高科技和工業(yè)品市場，創(chuàng)造性混沌被引入“家用電器集團(tuán)”中。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移導(dǎo)致了核心業(yè)務(wù)的重組，使三個事業(yè)部②合并為“烹飪器具事業(yè)部”，這一合并在新事業(yè)部引起更大的混沌，激發(fā)了個體的意愿和投入，增加了必要多樣性。三個事業(yè)部共有1 400名員工，他們在背景、做事方式、語言表達(dá)方式等方面都不相同，在引進(jìn)創(chuàng)造性混沌后，為了促進(jìn)信息的冗余，他們必須改善溝通。為此，公司人事部出版了以工人為閱讀對象的“熱線”報(bào)紙。在考察美國人日常生活發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，公司決定把“方便且豐富”（Easy & Rich）作為組織意圖。這些背景為“家用烤面包機(jī)”產(chǎn)品的開發(fā)奠定了基礎(chǔ)。
　　3.1.2家用烤面包機(jī)開發(fā)中知識螺旋的第一次循環(huán)1984年，烹飪器具事業(yè)部部長佐野啟明啟動了“家用烤面包機(jī)”的開發(fā)項(xiàng)目。他設(shè)計(jì)了一個試驗(yàn)小組，將來自家用電器實(shí)驗(yàn)室的人員與一名機(jī)械設(shè)計(jì)人員和一名軟件工程師結(jié)合在一起，召開了幾次如何開發(fā)“方便且豐富”產(chǎn)品的討論會。1985年1月，公司正式批準(zhǔn)了這個項(xiàng)目。公司實(shí)驗(yàn)室與烹飪器具事業(yè)部共同成立了一個由11位成員組成的團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)成員是從各個部門抽調(diào)的，一位來自產(chǎn)品規(guī)劃部，三位來自機(jī)械部門，兩位來自控制系統(tǒng)，三位來自軟件開發(fā)部。
　　第一個原型所制作出來的東西很難稱得上是面包，因?yàn)樗�的外殼已被烤焦但里面卻還是生的。團(tuán)隊(duì)成員由此認(rèn)識到必須解決如下幾個問題：一是面團(tuán)的形狀。由于英國面包是方形的，所以盛面團(tuán)的容器也必須是方形的。如果該容器是圓形的，揉制面團(tuán)環(huán)節(jié)會簡單得多。二是電力循環(huán)方面的差異。在日本的東部和西部，電力循環(huán)是有差別的，這些差別會影響電機(jī)的旋轉(zhuǎn)，因此需要對控制系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還發(fā)現(xiàn)溫度對發(fā)酵和烤制過程也有很大的影響。理想發(fā)酵的溫度在27-28℃之間。而在日本的夏天，全國各個地區(qū)的溫度差別在5-35℃之間，如果溫度過高，面包會因發(fā)酵過度而使酸味增大；而溫度過低則會導(dǎo)致發(fā)酵不足，使面團(tuán)發(fā)不起來。另外，不同的面粉和發(fā)酵粉也使控制系統(tǒng)變得更加復(fù)雜。因此控制系統(tǒng)必須有足夠的余地，做到在任何情況下均能制作出美味的面包。
　　試驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員對家用烤面包機(jī)究竟應(yīng)該是什么樣子進(jìn)行過多次討論，這些討論均以烹飪器具事業(yè)部“方便且豐富”的理念作為指導(dǎo)原則來實(shí)現(xiàn)隱性知識的共享；在合作過程中，對各位團(tuán)隊(duì)成員的隱性知識及顧客的需求進(jìn)行外部化，使產(chǎn)品特征的描述變得非常具體；在共享隱性知識后，具體的產(chǎn)品概念被創(chuàng)造出來，然后，參照組織意圖“方便且豐富”對這個產(chǎn)品概念進(jìn)行驗(yàn)證；產(chǎn)品概念經(jīng)過驗(yàn)證之后，再結(jié)合顯性知識建立原型。換言之，家用烤面包機(jī)的原型是通過結(jié)合現(xiàn)有技術(shù)而建立起來的。然而，這個制作出“外焦內(nèi)生”面包的原型并沒有達(dá)到初始產(chǎn)品概念的要求。因此，知識創(chuàng)造過程進(jìn)入第二次循環(huán)的始點(diǎn)（見圖2）。
　　
　　圖2 家用烤面包機(jī)開發(fā)中知識螺旋的第一次循環(huán)
　　
　　3.1.3家用烤面包機(jī)開發(fā)中知識螺旋的第二次循環(huán)此次循環(huán)是從軟件開發(fā)者田中郁子的學(xué)徒體驗(yàn)開始的。為了獲得這種一般需要向師傅學(xué)習(xí)并進(jìn)行大量實(shí)踐的隱性知識，田中郁子和其他工程師來到面包做得最好的大阪國際飯店，向面包大師學(xué)習(xí)揉制面團(tuán)和烘烤面包技術(shù)，以增進(jìn)他們對這個過程的了解。她不是通過閱讀記錄或手冊，而是通過共同化過程來觀察這位師傅的動作，并加以模仿，從而習(xí)得揉面的手藝。之后，她將學(xué)到的手藝通過創(chuàng)造“扭曲拉伸”（twisting stretch）概念，使隱性知識顯性化，向工程師們傳遞揉面的大致意象，并對在揉面過程所使用的轉(zhuǎn)子力度和速度提出建議。
　　工程師們對田中郁子“扭曲拉伸”動作的要求進(jìn)行解讀，最后在機(jī)器內(nèi)壁上增添特殊的肋骨凸紋，在轉(zhuǎn)子轉(zhuǎn)動時，這些凸紋對面團(tuán)產(chǎn)生阻力，進(jìn)而達(dá)到拉伸面團(tuán)的目的。通過為期一年的“試與悟”過程以及工程師們彼此的密切合作，該團(tuán)隊(duì)提出了產(chǎn)品技術(shù)規(guī)格，成功地再現(xiàn)了面包師的拉面技巧以及制作面包的質(zhì)量。然后，團(tuán)隊(duì)又使這個產(chǎn)品概念變成一份手冊，并體現(xiàn)在產(chǎn)品上。
　　在該團(tuán)隊(duì)于1985年11月成功地開發(fā)出一臺可以制作美味面包的機(jī)器后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員以及烹飪器具事業(yè)部中銷售部、技術(shù)部和部門負(fù)責(zé)人將該原型產(chǎn)品帶回家試驗(yàn)，他們的家人在利用該原型產(chǎn)品試做面包后，提供了反饋意見，他們的評論證實(shí)，在家利用該機(jī)器制作高質(zhì)量面包的目標(biāo)終于實(shí)現(xiàn)了。項(xiàng)目開發(fā)由此進(jìn)入第三次循環(huán)。
　　3.1.4家用烤面包機(jī)開發(fā)中知識螺旋的第三次循環(huán)新原型成功之后，佐野啟明事業(yè)部長將項(xiàng)目由技術(shù)開發(fā)階段推進(jìn)到商品化階段，同時將該項(xiàng)目從實(shí)驗(yàn)室移交給事業(yè)部。此時，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)是工業(yè)設(shè)計(jì)、質(zhì)量穩(wěn)定化及降低成本。在降低整體成本過程中，松下電器公司獲得了一項(xiàng)專利技術(shù)，它可用來在沒有控制溫度的手段情況下制作面包――即在揉面過程稍后添加酵母粉的方式，而不是在一開始便將所有材料一同加入。此舉既改善了質(zhì)量，又降低了成本，是將團(tuán)隊(duì)成員的隱性知識進(jìn)行組合化與外部化的結(jié)果，這項(xiàng)專利也成為松下電器公司維持其競爭優(yōu)勢的主要因素之一。
　　家用烤面包機(jī)于1987年2月投入日本市場，6個月后向美國、西德和中國香港出口。后來，出口范圍擴(kuò)展到瑞典、泰國、澳大利亞和新西蘭。
　　
　　圖3 家用烤面包機(jī)開發(fā)中知識螺旋的第三次循環(huán)
　　
　　圖3[2]109表示了五段式知識創(chuàng)造中的三次循環(huán)。第一次循環(huán)經(jīng)歷了五段式知識創(chuàng)造的前４個階段，接著第二次、第三次循環(huán)重復(fù)這４個過程，最后進(jìn)入第５個階段――知識轉(zhuǎn)移階段。圖3清晰地顯示出知識創(chuàng)造是通過螺旋式過程而非一次線性過程進(jìn)行的。
　　3.1.5跨部門的知識轉(zhuǎn)移家用烤面包機(jī)開發(fā)成功的故事以口頭和內(nèi)部出版物的方式在松下電器公司傳播開來。另一方面，開發(fā)過程中所創(chuàng)造的新知識被擴(kuò)散到產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)以外。它說明有創(chuàng)意的產(chǎn)品是可以通過合作而非內(nèi)部競爭的方式進(jìn)行開發(fā)的，也說明消費(fèi)者對符合“方便且豐富”標(biāo)準(zhǔn)的商品會作出積極的反應(yīng)，進(jìn)而顯示了征詢消費(fèi)者日常生活中有什么樣的需求以及創(chuàng)造能夠滿足這些需求的產(chǎn)品概念的重要性。這種公司內(nèi)部的知識轉(zhuǎn)移從根本上改變了公司員工對家用電器潛在市場的觀念，并且激發(fā)了公司內(nèi)部其他成員開發(fā)其他類似于家用烤面包機(jī)的創(chuàng)意產(chǎn)品，這包括隨后開發(fā)的自動咖啡壺、電磁加熱型電飯煲，等等。
　　3.2知識創(chuàng)造的第二次螺旋
　　松下電器公司的知識創(chuàng)造螺旋不僅反映在部門層次的創(chuàng)意產(chǎn)品開發(fā)中，也體現(xiàn)在公司層面持續(xù)創(chuàng)造知識的過程中，后者可被稱之為知識創(chuàng)造的第二次螺旋，它主要涉及較為無形的結(jié)果，如管理體系、運(yùn)營機(jī)制或人力資源管理等。
　　3.2.1公司層面知識創(chuàng)造螺旋的第一次循環(huán)1989年，松下電器公司開始著手建立21世紀(jì)公司愿景的過程。當(dāng)時整個日本陶醉在經(jīng)濟(jì)泡沫的狂歡之中，但松下電器公司高層管理者對公司的定位懷有疑慮，因此，他們決定對公司進(jìn)行批判性地評估。首先，松下電器公司征詢公司200位青年員工（20-30歲）的意見，并把提出公司愿景的任務(wù)委托給由中高層管理者組成的“21世紀(jì)委員會”。然而，這些管理者很少提出具有原創(chuàng)性和令人興奮的想法，于是公司決定另外成立一個由年齡大約在25-32歲之間的年輕員工組成的“200人委員會”，其成員來自于松下電器集團(tuán)所屬的12家公司，他們被分成20個小組，對21世紀(jì)松下電器公司的愿景是什么進(jìn)行探討，然后將討論結(jié)果形成報(bào)告。之后，“21世紀(jì)委員會”將以意見調(diào)查員的身份對這些報(bào)告進(jìn)行檢驗(yàn)，最終決定公司是否應(yīng)該采納他們的建議。
　　在公司層面，知識創(chuàng)造的第一次循環(huán)是從200人共享彼此經(jīng)驗(yàn)和在“200人委員會”中進(jìn)行的對話開始的。在“200人委員會”成員之間，當(dāng)他們共享彼此體驗(yàn)時，知識創(chuàng)造的社會化過程便隨之產(chǎn)生了；當(dāng)他們討論公司在未來需要什么樣類型的員工時，他們明確地表示應(yīng)該是“自發(fā)的個人”，此時發(fā)生的就是外部化過程。
　　3.2.2公司層面知識創(chuàng)造螺旋的第二次循環(huán)第一次循環(huán)中創(chuàng)造出來的“自發(fā)的個人”的概念在第二次循環(huán)中被具體化�！白园l(fā)的個人”的目標(biāo)是讓松下電器公司員工成為自發(fā)、有抱負(fù)、有創(chuàng)造性及有智慧的人，同時還要求員工不僅成為好的員工，也要成為好市民、家庭的好成員及好的個人，達(dá)到這些目標(biāo)的手段之一是減少工作時間。為此，松下電器公司于1991年啟動“邁向1993年心智與管理創(chuàng)新”（簡稱MIT"93）計(jì)劃，即要將其公司員工年平均工作時間由2 036小時縮到1 800小時，此計(jì)劃目的不單是減少工作時間或降低成本，而是增強(qiáng)員工的創(chuàng)造力。
　　MIT"93推進(jìn)辦公室讓公司的各個事業(yè)部開發(fā)能將年工作時間降低至1 800小時的新型管理和運(yùn)營系統(tǒng)。各部門通過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和工作時間的分析，發(fā)現(xiàn)存在可以改善既有運(yùn)營系統(tǒng)的巨大潛在機(jī)會。長期以來，松下電器公司的產(chǎn)品開發(fā)方式是橄欖球式的，其中幾個職能部門，如工程、制造、規(guī)劃和營銷，在一個多職能團(tuán)隊(duì)里并肩作戰(zhàn)，雖然此方式容易協(xié)調(diào)工作、可以在較短時間里完成開發(fā)任務(wù)和確保新產(chǎn)品符合顧客的要求等，但它也導(dǎo)致原有設(shè)計(jì)和產(chǎn)品規(guī)格不斷變革的弊端，無疑降低了工作效率。MIT"93讓員工親身體驗(yàn)每月150小時工作制，使員工意識到橄欖球式產(chǎn)品開發(fā)的弊端，尋找“并行設(shè)計(jì)”有創(chuàng)意產(chǎn)品開發(fā)過程。這個過程可以使得在開發(fā)過程早期確定全部規(guī)格，進(jìn)而在開發(fā)后期減少設(shè)計(jì)上的變動。至1994年3月，公司實(shí)現(xiàn)了MIT"93計(jì)劃目標(biāo)。
　　3.3結(jié)論
　　松下電器公司以知識創(chuàng)造獲取企業(yè)核心競爭力的事例說明:①借助個體隱性知識儲備并利用知識創(chuàng)造的社會化過程，可以實(shí)現(xiàn)個人隱性知識在企業(yè)內(nèi)的轉(zhuǎn)移;②將企業(yè)部門知識創(chuàng)造過程放大到企業(yè)的各個層面，可以實(shí)現(xiàn)跨部門的知識轉(zhuǎn)移;③企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)知識創(chuàng)新，需要加強(qiáng)知識創(chuàng)造促進(jìn)條件的建設(shè)，這些條件包括：組織意圖、自主管理、創(chuàng)造性混沌、信息冗余、必要多樣性;④企業(yè)通過知識創(chuàng)造獲得競爭優(yōu)勢是一個需要持續(xù)創(chuàng)新的永無止境的過程。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　[1] Nonaka I, Toyama R. The knowledge-creating theory revisited: knowledge creation as a synthesizing process. Knowledge Management Research & Practice, 2003,1(1):2-10.
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　　[3] Romer P M. The origins of endogenous growth.The Journal of Economic Perspectives, 1994, 8(1):3-22.
　　[4] 李懷斌,金榮范.亞洲著名企業(yè)核心競爭力經(jīng)典案例.北京:中國海關(guān)出版社,2005:13.
　　
　　① 所謂V產(chǎn)品，就是市場上能取得壓倒性勝利，創(chuàng)造高價值的產(chǎn)品。
　�、� 三個事業(yè)部是：生產(chǎn)具有微機(jī)控制功能的電飯煲的“電飯煲事業(yè)部”；制造電熱板、烤面包器及咖啡壺的“電熱器事業(yè)部”；制造內(nèi)置電動機(jī)的食品加工用具的“回旋器事業(yè)部”。
　　
　　〔作者簡介〕 劉泳潔,男,1963年生,研究館員,副館長,已發(fā)表論文40余篇。

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