[價(jià)格戰(zhàn)是低層次的嗎?]低層次的人

　　近年來,價(jià)格戰(zhàn)一直是沸沸揚(yáng)揚(yáng)的熱點(diǎn),專家學(xué)者、媒介及企業(yè)界對此莫衷一是、褒貶不一,不過主流的觀點(diǎn)是:企業(yè)只會(huì)單純地運(yùn)用價(jià)格杠桿層次太低,價(jià)格戰(zhàn)屬于惡性競爭,導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量與消費(fèi)者利益得不到保證、行業(yè)積累偏低、無法支持技術(shù)進(jìn)步。有些人士甚至認(rèn)為價(jià)格戰(zhàn)如洪水猛獸行不得。
　　其實(shí)價(jià)格戰(zhàn)只不過是表現(xiàn)形式,本質(zhì)是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,與差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略同為三大主要的競爭戰(zhàn)略,并無高低優(yōu)劣之分。關(guān)鍵要看企業(yè)適合走哪種戰(zhàn)略路線和對這一戰(zhàn)略能否持之以恒地堅(jiān)持。
　　
　　價(jià)格戰(zhàn),不得不打
　　
　　長虹的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與海爾的差異化戰(zhàn)略各有千秋,有些朋友十分推崇海爾不大看得上長虹,其實(shí)海爾為差異化如售后服務(wù)付出的成本挺高的,純利一直不理想,長虹的純利一直比海爾多3倍。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與價(jià)格戰(zhàn)需要以大規(guī)模的產(chǎn)銷、一流的管理水平、卓越的技術(shù)工藝、先進(jìn)的生產(chǎn)裝備、很強(qiáng)的自我配套能力、較低的負(fù)債率為支撐。
　　價(jià)格戰(zhàn)要打出水平,絲毫不比差異化戰(zhàn)略來得輕松。營銷學(xué)鼻祖菲利浦?科特勒在其營銷寶典《營銷管理》中談到價(jià)格策略時(shí),第一句話便是"沒有降價(jià)兩分錢不能抵消的品牌忠誠"。以SONY、TOSHIBA、SAMSUNG、RICOH、CANON等為代表的日本、南韓企業(yè)用低價(jià)的利刃幾乎摧毀了西方的消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè),國際著名品牌惠普、IBM紛紛推出價(jià)格低于8000元的低價(jià)PC機(jī),可口可樂的價(jià)格比起5年前下降了30%,難道這些國際著名公司就只會(huì)干這些低層次的活嗎?步步高的老板段永平先生曾說過,他要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè),一般都會(huì)以低于市場上現(xiàn)有同類產(chǎn)品的價(jià)格出擊,以求迅速崛起。
　　從國內(nèi)消費(fèi)者總體還很不富裕及市場的多層次性看,總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略非常適合中國的市場環(huán)境。在當(dāng)前消費(fèi)低迷的市場環(huán)境下,降價(jià)更有其必然性。因?yàn)榧夹g(shù)成熟的一般性大工業(yè)化行業(yè)如果無法在技術(shù)、產(chǎn)品、品牌等方面與競爭者形成顯著差異,就不應(yīng)對暴利心存幻想。嚴(yán)重的供過于求已是既成事實(shí),任何一個(gè)企業(yè)都無法改變、無力撼動(dòng),是經(jīng)營環(huán)境中的不可控因素。
　　一句話,價(jià)格戰(zhàn)不是愿不愿打的問題,而是不得不打。目前的過剩,其實(shí)是相對消費(fèi)者較低的購買力而言的。一方面,消費(fèi)者想買買不起;另一方面,大量機(jī)器設(shè)備閑置一邊。彩電有2500萬臺的生產(chǎn)能力放空,但到1998年底,我國農(nóng)村的彩電普及率才32%,21英寸彩電已低于1000元,在發(fā)達(dá)地區(qū)的城市人眼中是不費(fèi)吹灰之力可以搬回家的東西,但對于許多農(nóng)民兄弟來說還是像天上的月亮一樣遙不可及,因?yàn)?998年中國仍有4200萬人的人均月收入還不到100元。
　　生產(chǎn)能力已形成了,與其讓這么多機(jī)器設(shè)備閑置幾年后變成廢銅爛鐵,不如降價(jià)擴(kuò)大銷量、提高資源利用率,讓更多的消費(fèi)者買得起,讓普羅大眾與低收入階層也更早地享受工業(yè)文明的成果。誠如斯言:"原本皇后享受的絲襪,讓每位灰姑娘都穿得起才是社會(huì)的進(jìn)步。"消費(fèi)者應(yīng)該對格蘭仕這樣的企業(yè)心存感激,是格蘭仕在5年時(shí)間內(nèi)把原本2000～3000元一臺的普及型微波爐降到500元,最便宜的僅為340元,連一個(gè)剛工作的年輕人都能輕松地拿出第一個(gè)月的薪水買一臺微波爐來享受享受。國內(nèi)市場微波爐的年銷量從1993年的20多萬臺上升到1998年的350多萬臺,微波爐以幾何級遞增速度進(jìn)入千家萬戶,讓中國的老百姓提早享受這一現(xiàn)代廚具帶來的便利與無油煙清潔烹飪的快樂,大大降低了烹飪繁瑣程度,提高了生活素質(zhì)。
　　如果微波爐的價(jià)格還挺在2000元以上,普及率肯定到不了現(xiàn)在的十分之一。消費(fèi)者也應(yīng)該向略帶悲壯色彩的愛多老板胡志標(biāo)表示謝意, VCD在不到5年的時(shí)間里價(jià)格從5000多元下降到400～500元,成為大家可輕松享用的大眾電器。格蘭仕與愛多發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)還對國家與社會(huì)作出了很大貢獻(xiàn),它們把微波爐、 VCD行業(yè)的利潤率降到很低點(diǎn),提高了行業(yè)進(jìn)入門檻,使許多想進(jìn)入微波爐、VCD行業(yè)的資本失去興趣,避免了重復(fù)建設(shè)和大量社會(huì)資源的浪費(fèi)。至少微波爐與VCD未出現(xiàn)過彩電、冰箱那樣的巨額重復(fù)投資。
　　聽說上海大眾要淘汰普通型桑塔納,我不大贊成。盡管普桑在大老板與達(dá)官貴人看來是低檔車,但對一般老百姓而言,即使十年后也是好車。轎車的前期研發(fā)與設(shè)備費(fèi)用很高,普桑在這方面的投入已基本收回,原材料與人工構(gòu)成了成本的主體。普桑完全可以基本不作技術(shù)投入,利用現(xiàn)有的配套能力與生產(chǎn)線進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn),原材料采購價(jià)不斷降低,再加上經(jīng)驗(yàn)曲線又使生產(chǎn)效率提高,成本降到4～5萬元一臺指日可待。果真如此,到2003年一年賣100萬臺也沒問題,即使一臺車才賺3000元,也有30億純利。同樣,長虹也可以選出幾款適合在農(nóng)村銷售的21英寸彩電,開動(dòng)大工業(yè)化生產(chǎn)機(jī)器把成本降到700～800元以下,讓許多渴望擁有一臺彩電而又買不起的農(nóng)民兄弟及早用上彩電。我相信對于最落后地區(qū)的農(nóng)民來說,長虹目前的21 英寸彩電即使10年以后也不算落后。桑塔納與長虹同時(shí)也可以開拓高技術(shù)產(chǎn)品市場,這是另一回事,兩者并不矛盾。
　　
　　價(jià)格戰(zhàn)的策略與藝術(shù)
　　
　　當(dāng)然,價(jià)格戰(zhàn)不能不分青紅皂白地打,要科學(xué)地、藝術(shù)地打。首先要選定總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并持之以恒地堅(jiān)持,通過擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模、提高裝備檔次與管理水平、降低費(fèi)用和負(fù)債率、杜絕采購回扣、加強(qiáng)自我配套能力等方式切實(shí)地使成本領(lǐng)先于一般對手,只有成本低于競爭者才有資格打價(jià)格戰(zhàn)。
　　格蘭仕自進(jìn)入微波爐行業(yè)以來,咬定青山不放松,從未游離于這一戰(zhàn)略。為了使總成本絕對領(lǐng)先于競爭者,格蘭仕壯士斷腕,先后賣掉年贏利上千萬元的金牛型產(chǎn)業(yè)---羽絨廠、毛紡廠,把資金全部集中到微波爐上。此招反映了格蘭仕決策者的高瞻遠(yuǎn)矚。因?yàn)橹袊�的微波爐業(yè)起步于90年代初,在格蘭仕進(jìn)入微波爐業(yè)的1993年,整個(gè)中國的市場容量僅為20多萬臺,此時(shí)的龍頭老大蜆華內(nèi)銷規(guī)模為12萬臺,且大半市場集中在上海,連許多地方的城市居民也不知微波爐為何物,更不習(xí)慣于用微波爐來烹飪。
　　格蘭仕看到此行業(yè)未充分發(fā)育,主要對手也很弱,只要傾全力投入,就很容易在規(guī)模上把對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面,單機(jī)成本亦會(huì)隨之遠(yuǎn)低于競爭品牌。這導(dǎo)致了格蘭仕的迅速崛起,1993年銷量為1萬臺,1994年10萬臺;1995年銷量達(dá)25萬臺,市場占有率為25.1%成為全國第一;到1998年,總產(chǎn)量達(dá)315萬臺,內(nèi)銷213萬臺,市場占有率為61.43%。這一事例說明,要打贏價(jià)格戰(zhàn),選定總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并持之以恒地堅(jiān)持是很重要的。
　　其次要有明確的目標(biāo)設(shè)計(jì)。格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)也打得比一般企業(yè)出色,規(guī)模每上一個(gè)臺階,就大幅下調(diào)價(jià)格。格蘭仕降價(jià)的特點(diǎn)之一是消滅游兵散勇的目標(biāo)十分明確。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時(shí),就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí),格蘭仕還有利潤,而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè),多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異。當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時(shí),格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下,結(jié)果規(guī)模低于200萬臺且技術(shù)無明顯差異的企業(yè)陷入虧本的泥淖,使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì),在家電業(yè)創(chuàng)造了市場占有率達(dá)到61.43%的創(chuàng)舉,堪稱把微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理會(huì)計(jì)學(xué)中的量本利分析與營銷學(xué)科學(xué)結(jié)合的典范,難怪連海爾的張瑞敏都直呼"預(yù)想不到"。
　　另外要打出一些新招術(shù),如別人都對淘汰機(jī)型降價(jià)時(shí)海信選擇了代表最新技術(shù)的品種進(jìn)行降價(jià),熊貓選擇大家都認(rèn)為不會(huì)降價(jià)的時(shí)候進(jìn)行奇襲,效果比一般的降價(jià)要好。價(jià)格競爭是行業(yè)升級的推動(dòng)器,有利于促進(jìn)企業(yè)上新臺階,很多專家與媒介都在呼吁企業(yè)開發(fā)高技術(shù)。其實(shí)光靠呼吁是不行的,只有競爭的壓力才會(huì)使企業(yè)主動(dòng)地開發(fā)新技術(shù)。當(dāng)年,日本揮動(dòng)價(jià)格的利刃把美國的彩電、相機(jī)、錄像機(jī)等電子消費(fèi)品業(yè)打得一塌糊涂,美國痛定思痛進(jìn)行審視,發(fā)現(xiàn)由于人工費(fèi)用居高不下,自己在制造業(yè)的優(yōu)勢已不明顯,美國的優(yōu)勢在于美利堅(jiān)民族的創(chuàng)新精神和無與倫比的高等教育,于是美國把產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)集中到軟件信息產(chǎn)業(yè)、純智能產(chǎn)業(yè)、核心零部件。
　　80年代末,日本的上升勢頭很猛,消費(fèi)電子產(chǎn)品橫行全球各地,筆者當(dāng)時(shí)正在上大學(xué),教科書都是講日本人如何厲害而美國快不行了,教授們也十分推崇日本的年功序列等管理模式。那時(shí),一般的美國民眾也覺得在經(jīng)濟(jì)上被日本人打敗了,有位美國教授特地跑到日本研究日本的國民性,并寫下了《菊花與刀》一書。一直到90年代中期,大家才恍然大悟,其實(shí)美國是有意調(diào)整國家戰(zhàn)略,主動(dòng)從傳統(tǒng)制造業(yè)退卻。
　　一方面呼吁停止價(jià)格戰(zhàn),一方面呼吁開發(fā)新技術(shù),其實(shí)這是相互矛盾的。我覺得國內(nèi)也會(huì)像美國一樣,技術(shù)進(jìn)步與差異化恰恰是價(jià)格戰(zhàn)逼出來的。行業(yè)的總成本領(lǐng)先者發(fā)動(dòng)價(jià)格攻勢,許多價(jià)格上沒有優(yōu)勢的企業(yè)頂不住,必然會(huì)動(dòng)腦筋通過技術(shù)進(jìn)步等方式來創(chuàng)造差異。不過,我只贊成無法形成差異的行業(yè)與總成本領(lǐng)先的企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)。服飾、名表、汽車就比較適合通過品牌、技術(shù)的差異來突圍。另外,價(jià)格戰(zhàn)也不是誰都玩得起的,中小企業(yè)應(yīng)主要通過差異化與目標(biāo)集聚戰(zhàn)略在競爭十分殘酷的環(huán)境下拓展生存空間。□

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