要進攻，就要去對方腹地 阻止對方進攻的策略

　　做挑戰(zhàn)者而非跟隨者 　　 　　目前手機行業(yè)內(nèi)有這樣一個共識：國產(chǎn)手機在品質(zhì)和性能等各方面已經(jīng)與洋品牌相差無幾，但是與洋品牌還有一定的品牌距離，使得它在市場上并不被同樣看好。按理來講，國產(chǎn)手機是在這個行業(yè)上升最快的時候進入，時機應(yīng)該是有利的。但中國的消費者目前并不了解國產(chǎn)手機好在哪，并不知道國產(chǎn)手機也完全是按照國際化的標準來生產(chǎn)的，同樣可以拿到全世界去漫游，大家都是通用的。
　　因此對于國內(nèi)手機企業(yè)來講，面臨的一個共同問題，就是讓老百姓知道這并不是很神秘的東西，并非只有洋品牌才能做好。但要力求縮短消費者對國產(chǎn)手機的認同和接納的時間，各個企業(yè)則做法不一。
　　TCL移動通信公司的觀念是，在充分研究市場的變化和未來趨勢的基礎(chǔ)上，痛下決心，形成自己的研發(fā)實力。長期以來，中國企業(yè)更多的是為了在業(yè)界擁有自己的發(fā)言權(quán)，走的是一條軀干型企業(yè)的路子，就是追求龐大的市場營銷額，把自己變成銷售公司和管道公司這樣的角色。往往銷售額是巨大的，但是利潤率并不高，當然通過完善管理模式，追求速度，確實也能生存和發(fā)展，但在未來激烈的市場競爭中，會越來越顯示出其弱點。經(jīng)過一兩年的發(fā)展，我們更清晰地看到，企業(yè)應(yīng)該定位在挑戰(zhàn)者的角色上。
　　
　　走出低檔手機的誤區(qū)
　　
　　這是最具爭議的地方。怎樣看待這一問題?首先我們應(yīng)該從一個最基本最樸素的公理出發(fā)，就是辦企業(yè)要賺錢，要追求股東利益的最大化。所以企業(yè)要健康發(fā)展，就要特別關(guān)注資金投入的回報，即利潤率。如此一來，就不應(yīng)以高檔還是低檔為出發(fā)點，我們追求的是利潤。
　　在中國市場，洋品牌每年要拿走上百億的人民幣，我們要把他拿走的這部分利潤攤薄，搶過來。通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的分析可知，洋品牌手機的核心利潤并不在其中低檔產(chǎn)品，甚至一些低檔產(chǎn)品已經(jīng)接近虧損了。而其高檔產(chǎn)品的邊際利潤是很高的，尤其是早期在100％的毛利率以上，如果我們以相對低的毛利率進入這個層次，（事實上已經(jīng)證明）對方就會大幅降價，這樣它的厚利自然被攤薄了，也就沒有太高的利潤來維系低檔手機搶奪市場的實力，也就減弱了其低檔手機的競爭力，反過來有助于我們的中低檔手機去分割其市場份額，我們也才拼得起。單就低端這一塊，它應(yīng)該是做不過我們的，但為什么又能做得過呢？無非是有高端產(chǎn)品厚利的支撐。如果我們單刀直入地與其進行中低檔手機的拼殺，就等于在賄賂他，并將其厚利養(yǎng)得更厚，從而加速我們自身的死亡。這是一個先后程序的問題，所以說攻擊是全方位的，絕對不是單方面的。在目前這種格局之下，只有到對方腹地去進攻，才可能克敵制勝。因此在管理和銷售體系中，最重要的支撐點是產(chǎn)品戰(zhàn)略，產(chǎn)品戰(zhàn)略一定要準，才能支撐市場戰(zhàn)略的成功。
　　
　　只有大幅降價才有生路？
　　
　　近一段時期以來，新聞界的朋友或許是出于善良的本意，來勸戒國產(chǎn)手機廠家：盡快以“松動、靈活”的“低檔低價”策略來與洋品牌爭奪市場，否則就江河日下。對此，筆者愿以一種苛刻的語言來說：都是在出餿主意，而且是一條把國產(chǎn)手機搞死的道路。何謂“低價”手機，實際上它意味著極大的技術(shù)進步，而且是深層次的技術(shù)，因為只有巨大的技術(shù)進步才能導(dǎo)致成本的大幅下降，顯然我們現(xiàn)在都沒有這個力量。
　　同樣，洋品牌解決這個問題的方法，是到臺灣委托貼牌生產(chǎn)，到韓國的企業(yè)去簽下幾億美元的訂單，而它們自己都不生產(chǎn)了，都在改變自己的運作方式，只是運用自己的品牌能力。
　　而TCL移動通信公司的產(chǎn)品策略，就是要進入產(chǎn)業(yè)利潤和邊際利潤最高的部分（這并不意味著賣高價）。以當年彩電為例，我們發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電的邊際利潤很高，瞄準之后，大舉推向市場，價格比同尺寸的進口彩電低得多，消費者當然能接受，我們也有錢賺，真正借助大屏幕彩電起了家。
　　而諾基亞8850為什么那么貴？就是因為有鎂鋁合金的外殼，有其差異性存在，奔馳車也沒有聽說中國的桑塔納賣得便宜，它就趕緊降價，因為二者是根本不一樣的。
　　所以TCL選擇的路，首先就是要贏利，把差異性融入新產(chǎn)品，然后把規(guī)模做大，而絕不能一開始就陷入虧損，然后賭明天能賺錢。可能明天不但沒有壯大，反而把自己的元氣也傷了，這是走不通的（這方面的例子很多）。而且我們的資本金是有限的，我們不是獨立的上市公司。我想歷史的發(fā)展會給出一個清楚的答案，證明我們是對的。
　　目前金融市場還處于一種很不健康的狀態(tài)，很多人把自己在市場上的虧損轉(zhuǎn)嫁到股市上，動輒就能獲取上億乃至幾億的融資。一個企業(yè)資金年周轉(zhuǎn)率才0.9次，這在全世界市場經(jīng)濟非常發(fā)達的現(xiàn)代社會是走不通的，然而在有些企業(yè)卻走得通，為什么？無非是能從股市獲取現(xiàn)金。
　　
　　競爭優(yōu)勢到底何在
　　
　　與洋品牌競爭，國產(chǎn)手機業(yè)最大的優(yōu)勢在于，作為本土化的企業(yè)，在制造業(yè)方面，我們的周邊環(huán)境相對有利，比方說研發(fā)成本少多少個百分點，生產(chǎn)成本少多少個百分點，市場推廣、內(nèi)部管理少多少個百分點，這就是產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢；其次還有售后服務(wù)的優(yōu)勢。前段時間召開手機服務(wù)承諾“三包”會議，僅有個別洋品牌表示參與，大多是不予理睬。
　　我們?nèi)ナサ貋喐鐣r，看到國外大公司有上千個設(shè)計工程師在那里，每人年薪至少10萬美元，再加上研發(fā)本身的費用，這是一筆高昂的開支，如果手機賣得太便宜了，就無以支撐。真的不足以支撐了，就要考慮放棄。
　　另外，中國企業(yè)的文化凝聚力，員工的團隊精神和戰(zhàn)斗力方面更具優(yōu)勢。而且對中國人審美的理解，使我們設(shè)計的產(chǎn)品更能符合消費者的口味，這種背景的優(yōu)勢，是土生土長的中國人才具有的。
　　當然，我們還生產(chǎn)不出CPU的時候，可以進行分工，雖然低端產(chǎn)品的利潤空間相對較小，但東方國家這種利潤空間也能維持我們的發(fā)展，維持我們的生活水平。這種差異是客觀存在的，不是我們一代人的事，也正是在這種前提之下，才產(chǎn)生出這種比較優(yōu)勢。
　　目前似乎悲觀情緒大于樂觀情緒，但我認為國產(chǎn)手機將在3年內(nèi)占主導(dǎo)地位，這并不是說國產(chǎn)手機都在一個水平上，而是差異很大，最后國產(chǎn)手機能起來的，或許就只有兩三家，這是很正常的。目前我們不能單純從速度來看問題，1999年是所有國產(chǎn)手機都在建廠的一年，2000年還在調(diào)整，過一兩年才能正常地發(fā)展和爭奪市場。
　　
　　不會重蹈VCD的覆轍
　　
　　國產(chǎn)手機是不會重蹈VCD覆轍的，因為VCD相對來說接近純組裝的產(chǎn)品，技術(shù)含量很低，進入的門檻也很低，而且VCD的產(chǎn)品差異性不明顯，最終體現(xiàn)在放碟片的功能上。而國家對手機行業(yè)的審批控制相對比較嚴，進入的門檻比較高，而且產(chǎn)品差異性比VCD要大得多，從橫向上可以依據(jù)不同的款式、不同的文化概念來開發(fā)不同的產(chǎn)品，縱向上的功能也有很大的差異，因此VCD企業(yè)往往不敢貿(mào)然進入手機行業(yè)。
　　有一個例子是發(fā)人深省的，中國有一大批的軍工三線企業(yè)，它們最早研制生產(chǎn)出了冰箱和洗衣機，機件、模具車間恐怕比現(xiàn)在的冰箱廠還齊全得多，一個廠就是一個山城，上萬的員工。按道理當時銷路是沒有問題的，這也是一個絕好的發(fā)展機會，但大多都沒成氣候，甚至搞到企業(yè)瀕臨倒閉，大量員工下崗。這除了體制的原因之外，最重要的一點就是沒有制定出一套完整的企業(yè)發(fā)展模式。對于當今的手機企業(yè)來講，這也是至關(guān)重要的�！�
　�。ň庉嫞簭堈苷\圖:TCL通信公司提供）

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