洋品牌：本土化反擊|洋品牌

　　獨(dú)資化浪潮？ 　　 　　不知不覺(jué)中，中國(guó)最優(yōu)秀的一批合資企業(yè)同時(shí)出現(xiàn)了獨(dú)資化浪潮。 　　2000年9月，北京日化二廠宣布收回熊貓品牌，提前結(jié)束與寶潔的合作；
　　2000年11月，上海牙膏廠宣布從合資公司聯(lián)合利華手中收回"美加凈"品牌，與聯(lián)合利華的合資實(shí)際上也停了下來(lái)；
　　2001年1月，中國(guó)迅達(dá)電梯有限公司公告股權(quán)變更，中方股東退出。
　　在這串獨(dú)資化浪潮中，外資企業(yè)幾乎都采用了同樣的手法，收購(gòu)中方的股權(quán)。和平一點(diǎn)的如西門(mén)子，采用的是中方退多少，它就進(jìn)多少的策略，在增資擴(kuò)股和中方對(duì)市場(chǎng)有不同看法時(shí)，西門(mén)子經(jīng)常會(huì)出錢(qián)贖買(mǎi)中方的股權(quán)，進(jìn)而在它的45家中國(guó)合資公司中占有40家的控股權(quán)。激烈一點(diǎn)的如寶潔，美國(guó)股東利用手中的稅收牌，迫使中方從寶潔中國(guó)公司中逐步退出，到現(xiàn)在中方僅僅保留了象征性的1％股權(quán)。
　　另外值得關(guān)注的一點(diǎn)是在外資新進(jìn)入中國(guó)部分，獨(dú)資企業(yè)已經(jīng)大幅度上升。1999年北京引進(jìn)外資所注冊(cè)的企業(yè)中，有40％是獨(dú)資企業(yè)，而到了2000年，這個(gè)比例上升到了50％。
　　獨(dú)資化浪潮實(shí)際上最早并不是由外資方面掀起的，在中國(guó)家電行業(yè)，80年代光一個(gè)"利勃海爾"在中國(guó)就有9兄弟。而在90年代這些曾經(jīng)以洋品牌作為后綴的企業(yè)都脫去了帽子，在家電市場(chǎng)上發(fā)起了一場(chǎng)轟轟烈烈的驅(qū)逐洋貨運(yùn)動(dòng)。一名從事家電銷售的人士說(shuō)："（中國(guó)家電企業(yè)）需要洋拐棍的時(shí)候過(guò)去了。"
　　那么現(xiàn)在，國(guó)外資本辦企業(yè)需要中資拐棍的時(shí)候也過(guò)去了。
　　
　　誰(shuí)更中國(guó)？
　　
　　可口可樂(lè)中國(guó)公司副總裁盧炳松最愛(ài)與人辯論的題目是：非�？蓸�(lè)和可口可樂(lè)誰(shuí)更中國(guó)？"娃哈哈總喜歡把它們自己的非�？蓸�(lè)標(biāo)上中國(guó)人自己的可樂(lè)這一牌子，但是我不這樣看。首先娃哈哈是一個(gè)已經(jīng)被法國(guó)達(dá)能控股的公司，而可口可樂(lè)在中國(guó)的大部分廠都是與中國(guó)方面合資的，而且所有合資廠都是由中國(guó)方面控股的。再說(shuō)材料，可口可樂(lè)現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了98％的本地化率，也就是說(shuō)，在中國(guó)生產(chǎn)一瓶可口可樂(lè)，98％的原材料是在中國(guó)采購(gòu)的。實(shí)際上，每瓶可口可樂(lè)中不在中國(guó)生產(chǎn)的，只有那么幾毫克香料。
　　“而非常可樂(lè)呢，他們的糖是進(jìn)口的，香料是進(jìn)口的。它們的國(guó)產(chǎn)化率要比我們低得多。"
　　因此盧炳松得出的結(jié)論是：可口可樂(lè)比非�？蓸�(lè)更"中國(guó)"。
　　中國(guó)改革開(kāi)放20年，也是外資滲入中國(guó)的20年。從一開(kāi)始的純粹商品進(jìn)口，接著是合資辦廠，再到后來(lái)的原料本地化、廣告本地化、銷售本地化，到現(xiàn)在，那些原來(lái)中國(guó)人看著總覺(jué)得有些怪怪的洋品牌，已經(jīng)普遍被我們接受了。
　　還是來(lái)看可口可樂(lè)的本土化過(guò)程。
　　可口可樂(lè)應(yīng)該是第一批到中國(guó)投資的外資企業(yè)。1979年，在中美建交僅僅一年以后，可口可樂(lè)就與中國(guó)糧油進(jìn)出口總公司簽訂了可口可樂(lè)重返中國(guó)的協(xié)議。從此后，這個(gè)有上百年的歷史、30年代就到中國(guó)、用阮玲玉做過(guò)廣告的老品牌開(kāi)始了它的中國(guó)之旅。
　　可口可樂(lè)的中國(guó)之旅幾乎始終是沿著中國(guó)政策的最前沿走過(guò)來(lái)的。在80年代初，中國(guó)還不允許外資在中國(guó)設(shè)廠，他們就在中國(guó)的廣州、北京和廈門(mén)建完廠后送給中國(guó)政府，為的僅僅是向在中國(guó)的外國(guó)人銷售他們的可口可樂(lè)。1985年政策一有松動(dòng)，他們就開(kāi)始與中方合資建廠。1992年，鄧小平南巡講話以后，可口可樂(lè)意識(shí)到這是他們的一個(gè)好機(jī)會(huì)，于是在1993年，他們一次就報(bào)批了10個(gè)合資廠。到現(xiàn)在，可口可樂(lè)已經(jīng)在中國(guó)投資了11億美元，共辦廠31個(gè)，雇傭員工1.5萬(wàn)人，其中包括設(shè)在上海的可口可樂(lè)濃縮液廠。2000年可口可樂(lè)把中國(guó)公司搬到了上海。
　　本土化給可口可樂(lè)帶來(lái)的果實(shí)是令人眼饞的：在中國(guó)，可口可樂(lè)在碳酸飲料市場(chǎng)的占有率是33％，在飲料市場(chǎng)總的占有率是14.5％，是它最接近的對(duì)手--百事可樂(lè)的2.5倍。
　　
　　反擊
　　
　　當(dāng)跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)情況已經(jīng)熟悉到這個(gè)程度的時(shí)候，我們不能想像它們還再需要中資這根拐棍了。在整個(gè)消費(fèi)品市場(chǎng)，洋品牌發(fā)起了一輪反擊。
　　在家電市場(chǎng)洋品牌的反擊是最明顯的。有一個(gè)很明顯的數(shù)字是日本的索尼公司在中國(guó)市場(chǎng)僅以50萬(wàn)臺(tái)的銷量，卻拿走了相當(dāng)于中國(guó)所有國(guó)產(chǎn)品牌彩電的利潤(rùn)。而正是在這種模式引領(lǐng)下，不少在國(guó)內(nèi)上一輪競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰下來(lái)的家電小廠都已經(jīng)向跨國(guó)公司投懷送抱，成為它們的貼牌生產(chǎn)商。
　　在日用洗理品市場(chǎng)，以寶潔為首的洋品牌大軍現(xiàn)在正在清理國(guó)內(nèi)對(duì)它們影響最大的假貨制造者。對(duì)于國(guó)產(chǎn)化程度本來(lái)就十分高的寶潔們來(lái)說(shuō)，雖然這兩年在中低端市場(chǎng)上國(guó)有品牌對(duì)市場(chǎng)的占領(lǐng)已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)，但是無(wú)論在銷量還是在銷售額上，國(guó)產(chǎn)品牌都還沒(méi)有對(duì)它們構(gòu)成威脅。
　　在飲料市場(chǎng)，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)不但占據(jù)了碳酸飲料的大頭，而且現(xiàn)在對(duì)非碳酸飲料市場(chǎng)也虎視眈眈�？梢灶A(yù)計(jì)的是，隨著最近可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的一系列重組和購(gòu)并案的完成，在中國(guó)的非碳酸飲料市場(chǎng)上，國(guó)產(chǎn)小品牌各占一方的割據(jù)形勢(shì)也會(huì)一去而不復(fù)返。
　　在膠卷市場(chǎng)，柯達(dá)在完成了對(duì)中國(guó)高達(dá)12億元的投資以后，已經(jīng)形成了一個(gè)完整的生產(chǎn)鏈，同時(shí)還構(gòu)筑了一個(gè)巨大的銷售網(wǎng)，占有了53％的市場(chǎng)份額。在它的強(qiáng)大攻勢(shì)下，同為膠卷生產(chǎn)商的富士和國(guó)產(chǎn)品牌樂(lè)凱在慘淡經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，不得不考慮合作。
　　
　　洋貨熱的冷思考
　　
　　雖然現(xiàn)在洋品牌的反擊還只是粗具規(guī)模，引起的震動(dòng)已經(jīng)不小。國(guó)內(nèi)多家媒體都用了大幅的版面來(lái)描述這一事實(shí)，并發(fā)出了"狼又來(lái)了"的驚呼。
　　但是在作者看來(lái)，對(duì)這一輪的洋品牌反擊，我們必須做一分為二的分析。
　　與前幾年單純的商品進(jìn)口不同，這一次的洋品牌的反擊有很大部分是建立在本土化生產(chǎn)的前提下的。不僅如此，如果我們仔細(xì)研究一系列跨國(guó)公司的行為，更可以發(fā)現(xiàn)，在這一輪跨國(guó)公司的進(jìn)入中，設(shè)在中國(guó)的工廠不僅是它們?cè)谥袊?guó)銷售的生產(chǎn)基地，往往還是它們?cè)趤喼奚踔寥�球的生產(chǎn)基地。
　　而這對(duì)中國(guó)現(xiàn)在正在進(jìn)行的工業(yè)化過(guò)程來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是有利的。對(duì)于人多地少的中國(guó)，工業(yè)化無(wú)疑是發(fā)揮我們優(yōu)勢(shì)的最好出路。早就有學(xué)者指出：要從根本上解決中國(guó)的農(nóng)村問(wèn)題，就必須從工業(yè)化入手，把中國(guó)變成一個(gè)世界性的制造業(yè)大工廠無(wú)疑是一個(gè)很好的出路。
　　另外一個(gè)更大的好處在于跨國(guó)公司的出口。近幾年的實(shí)踐已經(jīng)很清楚地表明，中國(guó)本土企業(yè)的產(chǎn)品對(duì)外出口時(shí)，價(jià)格優(yōu)勢(shì)已經(jīng)十分明顯。無(wú)論在歐洲、北美還是在亞洲，如果是平等競(jìng)爭(zhēng)，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的國(guó)貨完全可以占領(lǐng)國(guó)外的中低檔市場(chǎng)。其核心還是中國(guó)巨大的人力成本優(yōu)勢(shì)。但是現(xiàn)在中國(guó)商品出口的最大問(wèn)題在于貿(mào)易保護(hù)主義，反傾銷、反補(bǔ)貼和種種非關(guān)稅壁壘是中國(guó)商品出口的最大障礙。而搭跨國(guó)公司的這輛班車，無(wú)疑是一個(gè)選擇。在解決貿(mào)易壁壘問(wèn)題方面，它們有足夠的經(jīng)驗(yàn)和關(guān)系。而在跨國(guó)公司利用中國(guó)人力資源取得利潤(rùn)的同時(shí)，中國(guó)也將因此而加速工業(yè)化進(jìn)程，從這個(gè)意義上說(shuō)，這是一個(gè)雙贏的過(guò)程。
　　因此對(duì)于跨國(guó)公司的這一輪本土化，中國(guó)在政策的選擇上，完全應(yīng)該采取更開(kāi)放的態(tài)度。
　　
　　本土企業(yè)：與鯊魚(yú)同游長(zhǎng)得快
　　
　　這句話是杉杉集團(tuán)老總鄭永剛在他的公司遷到上海之后最大的感受。
　　要與鯊魚(yú)同游，必須去大海。但現(xiàn)在本土企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是，為了爭(zhēng)奪中國(guó)這塊巨大的消費(fèi)海洋，鯊魚(yú)們都自己游過(guò)來(lái)了。怎么辦，裝防鯊網(wǎng)嗎？
　　這絕對(duì)不是一個(gè)積極的辦法。防鯊網(wǎng)里的魚(yú)永遠(yuǎn)也沒(méi)有機(jī)會(huì)長(zhǎng)到與鯊魚(yú)一樣大。我們不要忘記，正是由于日本家電企業(yè)對(duì)中國(guó)這塊市場(chǎng)的猛烈進(jìn)攻，才有了中國(guó)家電行業(yè)的迅速成長(zhǎng)。也正是在與柯達(dá)和富士這樣的巨頭們的較量中，樂(lè)凱贏得了20％的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。
　　對(duì)于很多本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，是一個(gè)越來(lái)越接近與真正競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程。有多少本土企業(yè)能在與跨國(guó)公司的這一輪競(jìng)爭(zhēng)中勝出，中國(guó)就擁有了多少國(guó)際化的公司。回頭來(lái)看，本土企業(yè)的跨行業(yè)比較已經(jīng)清楚地告訴我們，哪個(gè)行業(yè)的對(duì)外開(kāi)放程度大，哪個(gè)行業(yè)的本土企業(yè)就更具備競(jìng)爭(zhēng)力。而與跨國(guó)巨頭們?cè)跅l件完全趨同的前提下競(jìng)爭(zhēng)，正是本土企業(yè)邁向國(guó)際化的重要前提。雖然這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，但是家電和通訊企業(yè)這兩年開(kāi)始的向海外進(jìn)軍的過(guò)程，正是一個(gè)極好的說(shuō)明。
　　讓我們拭目以待�！�

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