【誰造就了蔣錫培】 蔣錫培

　　12年，3畝地，28個鄉(xiāng)親，180萬元，4次改制，“電纜大王”蔣錫培走了一條中國民企特有的成長道路，把一個私營企業(yè)辦成了國內(nèi)同行前三強。有人戲稱他是紅頂商人，蔣錫培認為這樣的評價“沒什么關系，也很好”
　　
　　21年，蔣錫培和他的遠東集團長成了一個樣本。
　　華爾街電訊如此評價：從戴紅帽子、摘紅帽子、股份制、混合所有制再到民營控股集團這一改制歷程，可以發(fā)現(xiàn)，遠東的改制實際是過去20年來中國民營企業(yè)改制路徑的一個縮影。
　　因此，有人說，蔣錫培是一個長袖善舞的紅頂商人。
　　在每一個生死攸關的時刻，他在戰(zhàn)略上的前瞻，他所恪守的原則，或許正是這些因素造就了蔣錫培和他的遠東集團，也造就了中國本土企業(yè)家的“企業(yè)家精神”。
　　
　　“機會”主義者
　　
　　宜興市區(qū)向西北45度方向10公里，就是遠東集團總部所在地范道鎮(zhèn)。如所有的南方小鎮(zhèn)一樣安靜，主干道邊，“遠東集團”碩大的招牌非常抓人。如今的遠東集團，年銷售超過百億元。現(xiàn)在的范道鎮(zhèn)已經(jīng)把蔣錫培視為改變小鎮(zhèn)命運的英雄。
　　蔣錫培，遠東集團董事局主席，穿著有集團logo的襯衣，帶著自己的上崗證――上面寫著工號0001，這表示他是公司的創(chuàng)始人和第一位員工。他的生活非常規(guī)律，每天8：30準時走進公司大門，進公司的時候和普通員工一樣打卡，如果忘記了打卡，他會毫不客氣地罰自己的款。
　　而在多年前的范道鎮(zhèn)，屬于蔣錫培的，也就3.3畝地，他為此付出的代價是每畝1600元。
　　1990年2月，27歲的蔣錫培自籌資金180萬元，與28名鄉(xiāng)親好友一起，創(chuàng)辦了范道電工塑料廠（遠東集團的前身）。第一年就實現(xiàn)銷售收入462萬元，但只有20%的產(chǎn)品是公司自己生產(chǎn)的，其余的靠訂購其他廠家的產(chǎn)品。
　　增資擴大產(chǎn)能成為擺在蔣錫培面前的第一個問題。于是，蔣錫培抱著一大堆甲魚、鮭魚去拜訪一位銀行行長，告訴對方，他的公司有多得不得了的訂單，銀行資金投進去一定可以有豐厚的回報。但是行長很無奈地告訴他：“小蔣啊，不是我不支持你，國家的政策我不能違背啊�！�
　　于是，蔣錫培去找時任鄉(xiāng)黨委書記張伯宏幫忙。
　　1992年的一天，張書記對蔣錫培說，“你把自己的企業(yè)變成鎮(zhèn)辦集體企業(yè)，我們幫你落實優(yōu)惠政策。為了范道，把企業(yè)做大，讓更多的鄉(xiāng)親們都到你的廠子里去，廠子還讓你干。”
　　廠子拱手送給國家，蔣錫培的500萬元資產(chǎn)要白白丟掉。500萬，在當年不是個小數(shù)目。親戚朋友認為蔣錫培在進行一場沒有勝算的賭博。很多人說蔣錫培是“傻子”。數(shù)年后，蔣錫培對媒體說，“既然選擇了冒險，我就只有往前沖了�！�
　　1992年2月，在范道鄉(xiāng)政府辦公大樓，蔣錫培與鄉(xiāng)政府達成了改制經(jīng)營協(xié)議。那一年是猴年，不僅僅是蔣錫培在孤注一擲，整個中國都在實行“孤注一擲”的戰(zhàn)略。
　　一首《春天的故事》記錄了這段往事，此后的十幾年則已證明中國得到了多么驚人的回報。那一年，國務院出臺“股份公司管理條例”和“有限責任公司管理條例”，開始有了現(xiàn)代企業(yè)的游戲規(guī)則。那一年，國外家電企業(yè)開始紛紛進駐中國。比爾•蓋茨的軟件帝國落戶于北京新世紀飯店511房。
　　在集體企業(yè)的牌子掛出來后，蔣錫培被當?shù)卣�府任命為鄉(xiāng)長助理，并入了黨。此后，就拿了第一筆貸款20萬，第二年又貸到了100萬。第三年，是495萬美元貸款。后來企業(yè)要擴建，政府也幫忙做工作，讓隔壁兩家工廠搬遷。到1994年底，企業(yè)的銷售收入就超過了1.5億元，企業(yè)總資產(chǎn)增長了10倍――達到5000萬元。
　　要了解蔣錫培早年的這次孤注一擲，就必須了解他這個人。他天生好賭嗎？
　　蔣錫培早年的生活如今看起來更像20世紀初期一個美國青年追尋黃金夢的過程。
　　1963年4月29日，蔣錫培出生于江蘇宜興。3個哥哥，一個姐姐，一個妹妹。1981年高考落榜后，蔣錫培不愿意復讀，17歲就去了杭州修表。盡管父母并不同意他這個決定，但，蔣錫培還是執(zhí)拗地去了。
　　他給自己的人生定下了第一個目標，掙夠5萬元，娶一個賢惠的媳婦，讓父母和家人過上好日子。不到一年，這個理想就實現(xiàn)了。于是，他回到了老家宜興，打算做點小買賣。剛開始做電風扇里的定時器，后來做鐘表發(fā)條，把原先賺的二三十萬元賠了之后，還虧了五六十萬。
　　擁有更多財富的想法暫時擱淺。他尋找著再一次出發(fā)的機會。偶然聽到大哥提供的一個信息，蔣錫培馬上又找到幾個朋友做起了電纜經(jīng)銷部，把浙江、安徽、江蘇的產(chǎn)品拿到上海去賣。
　　1988年時產(chǎn)品還是供不應求，后來就需要上門推銷了。當時賣電纜，一般都是通過機電公司、五交化公司等中介，不是廠家直接和用戶見面。蔣錫培發(fā)現(xiàn)中間價格就加了20%-30%，甚至35%。
　　盡管蔣錫培的電纜經(jīng)銷部給出了很好的條件，銷售完后才給錢，不銷完不給錢，但機電公司仍不愿意。一氣之下，蔣錫培就在它的隔壁，專賣電纜產(chǎn)品，結(jié)果生意特別好。當時他也通過報紙、電視宣傳，服務也很好，比較超前，兩年就賺了上百萬。
　　
　　三次都踩準了點
　　
　　創(chuàng)業(yè)初期，這個把聰慧、敦厚和安分集于一身的江蘇商人確實以賭徒的心態(tài)在關鍵的時刻做了關鍵的決定。
　　1995年，蔣錫培與宜興市領導一同到國外考察。回國途中，市領導語重心長地說，希望遠東能由集體企業(yè)進一步向股份制改革。企業(yè)改制為股份制企業(yè)，他再次成為企業(yè)的主人。
　　1995年，遠東成功地過渡到了股份制企業(yè)，在經(jīng)濟上保持利益，在政治上，及時地避免了民營企業(yè)和政府職能部門可能的糾葛。改制當年，蔣錫培還被宜興市委任命為范道鄉(xiāng)黨委副書記。
　　蔣錫培成功改制這一年，最大的新聞是改革開放以來第一位“國企改革典型”――首鋼的周冠五黯然下臺了。那時候的首鋼，正飛奔在多元化的路徑上，76歲的周冠五想把首鋼改造成一家類似于日本三菱財團式的企業(yè)。但猝不及防的是，僅僅3個月，他就受到了其子周北方經(jīng)濟犯罪的牽連而黯然下臺，冶金部副部長畢群接替了他的職位。
　　股份制改革使得蔣錫培的遠東集團的發(fā)展駛?cè)肓丝燔嚨�，公司先后引進了芬蘭、美國、德國等國際及國內(nèi)先進的生產(chǎn)、檢測設備一百多臺/套，進行技改擴能，使高附加值的產(chǎn)品在整個銷售中的比例迅速增長，形成了年產(chǎn)25萬公里電纜的產(chǎn)能，產(chǎn)銷8億元。
　　但蔣錫培看到了發(fā)展中潛在的危機：競爭的加劇，市場爭奪變得更為殘酷，電纜行業(yè)的入門門檻越來越低，導致整個行業(yè)的利潤大幅下滑。
　　1996年夏天，蔣錫培在報紙上看到一則消息說，國家的電網(wǎng)建設相對滯后，而且這一矛盾正越來越嚴重地影響著城鎮(zhèn)和農(nóng)村的進一步發(fā)展，電網(wǎng)建設將成為國家下一個關注重點�？墒菄�家的電網(wǎng)建設在很大程度上還是被眾多國有企業(yè)壟斷著，遠東集團想從中得到更多的利益是很難的。
　　蔣錫培心中醞釀著一個大膽的想法，把幾個大的國有電力企業(yè)引進遠東集團來做股東，這樣就可以進入這一市場。
　　1996年初，無錫市經(jīng)濟發(fā)展報告會在北京召開，華能集團的兩個處長坐在蔣錫培的旁邊，于是就聊起來了。此際，國家電力公司、華能等國有大型電力企業(yè)有意在國內(nèi)尋找配套的電纜電線生產(chǎn)企業(yè)。這一消息對于蔣錫培來說，猶如一劑興奮劑。
　　隨后，蔣錫培展開了艱巨的合資公關行動。對于這次合作，蔣錫培用“16次談判”來形容當時進度之難。
　　1997年4月，中國電力部門下屬的中國華能集團公司、中國華電電站裝備工程（集團）總公司、中國電網(wǎng)建設有限公司、江蘇省電力公司等四大國企與遠東集團在北京正式簽約，成立江蘇新遠東電纜有限公司。
　　遠東將原有員工股中68％的股權讓渡給四大國有企業(yè)。華能集團公司的一位司局級干部成了新遠東的董事長。這就意味著蔣錫培在34歲這年再次失去企業(yè)的控制權。同上一次一樣，這次的“失權”，蔣錫培依然心甘情愿。
　　混合所有制讓遠東集團一舉從行業(yè)的挑戰(zhàn)者成為領先者，蔣錫培也得到了“電纜大王”的稱號。銷售更是連創(chuàng)歷史新高，連續(xù)保持了35%的增長速度。即使是在中國電纜市場出現(xiàn)普遍低迷、價格下浮近1/3的1998年，遠東仍然實現(xiàn)了穩(wěn)步增長。
　　2001年，這家被國內(nèi)理論界寄予厚望的混合制試點企業(yè)遇到了政策挑戰(zhàn)。這一年，中國國有經(jīng)濟體制改革開始全面推進，混合所有制企業(yè)改制被激進的改革派懷疑。一時間，國退民進的大戲開始上演。隨即，電力行業(yè)強力推行主輔分離改革，華能等國企開始考慮從諸多的投資項目中收縮退出。
　　是改是留？新遠東再次站在十字路口。
　　電力行業(yè)的主輔改革給新遠東帶來絕佳的改制機會，2001年，蔣錫培進京與4家國企談改制。這一談又是一年時間。2002年初，遠東終于與華能等國有股、集體股股東簽訂協(xié)議，回購68％的國有股和7％的集體股，而4家公司除拿回投入的七千多萬元本金后，還得到了7000萬元的回報。
　　蔣錫培的遠東集團再度民營化，體制的束縛拋開后，企業(yè)發(fā)展再度插上了翅膀�，F(xiàn)在的遠東，是以電線電纜、醫(yī)藥、房地產(chǎn)、投資為核心業(yè)務的大型民營股份制企業(yè)集團。
　　蔣錫培對4次改制的意義是這樣評價的：沒有第一次改制，就不可能迅速完成原始積累；沒有第二次改制，就不可能迅速實現(xiàn)資本擴張；沒有第三次改制，就不可能迅速做到規(guī)模裂變；沒有第四次改制，就不可能全面完善法人治理結(jié)構(gòu)。
　　
　　為什么是蔣錫培
　　
　　能夠做到4次身份的自如轉(zhuǎn)換，并且借助這種轉(zhuǎn)換讓企業(yè)獲取更大生存空間的商人，該是怎樣的一個人？
　　在遠東的員工看來，蔣錫培是這樣一位企業(yè)家，他性格平和，不張揚，謙虛，不咄咄逼人。他不喜歡用強硬的姿態(tài)，這么多年與蔣錫培合作的創(chuàng)業(yè)團隊成員，包括空降兵，幾乎沒有棄他而去的。他敢于冒險，而非墨守成規(guī)；他注重市場，而非計劃；他注重管理，而非放任自流；他注重質(zhì)量，而非數(shù)字。
　　長期以來，蔣錫培和他的遠東如同農(nóng)田中埋頭的耕牛。但蔣錫培從來不會輕易地孤注一擲，在他豪賭的背后，是一種商業(yè)上的精明，以及謹小慎微下的恪守原則。
　　蔣錫培曾對媒體說，“我跟公司人講，別看咱現(xiàn)在大了，可就是鄉(xiāng)干部來，你一樣要給我好好接待，人家也代表著一級政府�！薄瓣P系好是有原則的好，不是無原則的。我送你幾百萬，你幫我批個項目？絕對不干，我不想害你，我也不想害自己，我寧可發(fā)展慢一點。”“王石說從來不行賄，這我相信。起碼在他這個層面，他不會。”
　　“我們公司一千多個銷售經(jīng)理，特別是醫(yī)藥上，醫(yī)生要開處方，你不給回扣他給你開嗎？這好像是公開的秘密。但公司層面堅決不支付這樣一分錢。如果你個人真是為了業(yè)績沒有辦法，一定要的話，好，我們不主張。如果你做，你負法律責任。為了不害人家，這種事情某種程度上就是你兩個人的事情了。它不像公司行為，至少經(jīng)辦人知道、公司總監(jiān)知道、總經(jīng)理知道，少說應該四五個人，哪一天其中一個一不高興，捅出去了。公司堅決不干。
　　“遠東迄今為止，從來沒有一個人為這種事情抓進去了。近二十年，這么多銷售量，這么多銷售經(jīng)理，而且又在競爭激烈的行業(yè)里面，遠東絕對不會在企業(yè)層面做這種事。我們安全第一�！�
　　蔣錫培和他的遠東集團就這么一步步地走下來，變成了今天電纜業(yè)的巨頭。他變成了成功者，理由只有一個――它們活了下來，并開始享受只有勝利者才能得到的榮耀。時隔9年，現(xiàn)在的蔣錫培在他并不寬大的辦公室里，醞釀著更大的成功，他想讓他的遠東集團加入千億俱樂部。
　　2002年11月8日，在中國共產(chǎn)黨第十六次全國代表大會上的亮相，成為蔣錫培最為自豪的成功。江蘇省出席十六大的68名代表中，蔣錫培是惟一的一位富豪。在江蘇省選舉十六大代表的會議上，當蔣錫培確認自己的名字在名單上時，頓時從會場的座位上站了起來，神情激動。
　　2010年，48歲的蔣錫培又做了一次重大決定，遠東控股集團的電線電纜業(yè)務以重大重組方式，注入上市公司三普藥業(yè)。當然，這一次與“紅色”無關。
　　談到“紅頂商人”這一稱謂時，蔣錫培謙虛地笑道，“我覺得這樣的評價沒什么關系，也很好啊�！�

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